Das Gründerteam durchlief dazu einen iterativen Innovationsprozess. Dabei wurden Interviews und Beobachtungen durchgeführt, mit PowerPoint erste Mockups erstellt, auf Papier Skizzen angefertigt, mit Silverlight Designprototypen ausgearbeitet und schließlich ein funktionaler Prototyp für Facebook produziert.

Mit dieser Vielzahl unterschiedlicher Modelle und Prototypen wurden zudem Tests mit potenziellen Kunden durchgeführt. Die Modelle und Prototypen dienten dem Team dabei nicht nur dazu, die eigene Geschäftsidee weiter zu entwickeln. Sie waren auch eine wichtige Hilfestellung für das Team, individuelle Vorstellungen der eigenen Geschäftsidee im Team abzugleichen, Kunden und potenzielle Geldgeber von sich und ihrer Geschäftsidee zu überzeugen und damit das Teamgefühl durch die bessere Abschätzung persönlicher Unsicherheiten zu stärken.

Was ist zu tun?

Die Ergebnisse der Untersuchung lassen einige Handlungsempfehlungen zu, wie Gründerteams durch den Einsatz von Modellen und Prototypen die Qualität ihrer Teamarbeit und damit ihre Leistungsfähigkeit positiv beeinflussen können.
Um die gewünschte Wirkung zu erzielen, ist es notwendig, dass Gründerteams die Entwicklung und Erprobung von Modellen als wichtige Bestandteile ihrer Arbeits- und Innovationskultur und als wesentliches Instrument bei der Bearbeitung innovativer Aufgabenstellungen ansehen. Dabei kann diese Vorgehensweise in ganz unterschiedlichen Anwendungsfeldern zum Einsatz kommen, etwa um innovative Strategie-, Produkt-, Marketing- und Verkaufskonzepte zu testen und dabei zu lernen, was funktioniert und was nicht.

Modelle und Prototypen können dabei in Abhängigkeit einer bestimmten Fragestellung und speziellen Situation im Gründungsprozess in ganz unterschiedlichen Form- und Funktionskombinationen entwickelt und getestet werden. Dazu ist es notwendig, dass das Gründerteam auf eine umfassende Prototyping-Infrastruktur zugreifen kann, um sowohl sehr einfache Modelle (z. B. Zeichnungen, Wireframes, Storyboards, Papierprototypen, LEGO©-Modelle) als auch komplexe Abbildungen (z. B. computerbasierte Simulationen, Serviceerprobungen, Funktionsprototypen) entwickeln zu können.

Darüber hinaus ist entscheidend, dass die Entwicklung und Erprobung von Modellen und Prototypen auch tatsächlich innerhalb des Gründerteams erfolgt und nicht an externe Dienstleister ausgelagert wird. Denn dadurch würden wertvolle Erkenntnisse und Erfahrungen für das Gründerteam verloren gehen, die die Wirkung von Modellen und Prototypen auf die Qualität der Teamarbeit maßgeblich bestimmen.

Das Prinzip "learning by doing" durch die Entwicklung und Erprobung von Modellen und Prototypen ist jedoch kein Plädoyer gegen Planung im Gründungsprozess. Planung ist wichtig und die Erstellung eines Businessplans ein zentraler Baustein jedes Gründungsvorhabens. Denn nur wer plant, kann Zielabweichungen erkennen. Man sollte jedoch nicht einen Plan mit der Realität verwechseln und dem Glauben verfallen, dass Gründungsprozesse vollständig planbar seien. Vielen Gründerteams ist das, wenn nicht explizit dann zumindest implizit, bewusst, weshalb ständiges Ausprobieren von neuartigen Ideen und Konzepten mithilfe der Prototypenentwicklung ein effektives Instrument darstellt, um nicht nur innovative Produkte und Dienstleistungen, sondern auch innovative Gründerteams zu entwickeln.

Weiterführende Literatur:

Doll, Bernhard (2008): Prototyping zur Unterstützung sozialer Interaktionsprozesse bei Gründerteams, Dissertation, Technische Universität München.
Neyer, Anne-Katrin / Doll, Bernhard / Möslein, Kathrin (2008): Prototyping als Instrument der Innovationskommunikation, Zeitschrift Führung + Organisation, 77 (4), S. 210-216.
Neyer, Anne-Katrin (2008): Service Prototyping bei der UnternehmerTUM, in: Reichwald, Ralf / Möslein, Kathrin / Kölling, Marcus / Neyer, Anne-Katrin (Hrsg.): Service-Innovation, CLIC Executive Briefing No. 01, Leipzig, S. 12-13.
Sarasvathy, Saras D. (2001): Causation and effectuation: Toward a theoretical shift from economic inevitability to entrepreneurial contingency, Academy of Management Review, 26 (2), S. 243-263.
Schrage, Michael (1999): Serious Play – How the world’s best companies simulate to innovate, Boston: Harvard Business School Press.

Zu den Autoren

Bernhard Doll, Dipl.-Inf. (FH), M.Sc. (TUM) ist Leiter des Bereichs "Innovation & Business Creation" der UnternehmerTUM GmbH,
Christian Schüller, Dipl.-Inf. (TUM) ist Betreuer für Gründungsprojekte bei der UnternehmerTUM GmbH; Kontakt: schueller@unternehmertum.de
Manuel Götzendörfer, Dipl.Ing. (FH), MBA (TUM) ist Betreuer für Innovationsprojekte bei der UnternehmerTUM GmbH, Kontakt: goetzendoerfer@unternehmertum.de