Thomas Kerschis ---

Transformationsprozesse sind für Unternehmen immer eine Herausforderung.

René Schröder ---

Unser Ziel war es, Scrum-Teams zu etablieren, die entweder zusammen an einem Produkt, entkoppelt durch Microservices, oder getrennt an mehreren Produkten arbeiten sollten.

Stellen Sie sich vor, Sie haben ein recht erfahrenes Entwicklungsteam vor sich, das Sie davon überzeugen sollen, seinem monolithischen System nichtmonolithische Produkte hinzuzufügen. Mit welchen Werkzeugen gelingt das? Wir berichten von unseren Erfahrungen.

Bei diesem Projekt lag der Hauptfokus im ersten Schritt darauf, aus einem Process Owner einen Product Owner zu formen. Dieser sollte als Teil des Scrum-Teams etabliert werden, um nützliche, den Sprint Goals entsprechende oder benutzerzentrierte Produktinkremente entwickeln zu können. Was nützlich war und was nicht, erarbeiteten wir zusammen mit dem Product Owner, den Stakeholdern und den Entwicklern in verschiedenen Workshops, in denen wir unter anderem User Story Mapping einsetzten. Daraus sollte ein einheitliches Verständnis für einzelne MVPs (Minimal Viable Products) abgeleitet werden, die verschiedene Fragen der Kunden und der internen Anforderer beantworten sollen. Die Fragen, die es zu beantworten galt, waren teils technisch, teils fachlich. Eine große Herausforderung stellte sich uns, als klar wurde, dass diejenigen, die die Anforderungen seitens der internen Einheiten in User Stories übertragen sollten, immer noch der alten Wasserfalllogik und dem Konzept der Feinspezifikation verhaftet waren. So mussten wir das Konzept MVP klar und nachhaltig im Product-Owner-Kreis verankern. Das Scrum-Team glich die Sprintziele entsprechend daran an, um die gestellten Fragen mit höherer Wahrscheinlichkeit beantworten zu können. Der Umgang mit den jeweiligen MVPs und den damit verbundenen Sprintzielen gelang nach jedem Sprint besser. Der Fokus auf die kleineren und kompakteren Schritte wurde immer besser.

Die erste Phase des agilen Transformationsprozesses konnte dahingehend erfolgreich abgeschlossen werden, dass sich daraus die nächsten Schritte eines ganzheitlichen agilen und integrierten Prozesses ableiten ließen. Das gesamte Scrum-Team wurde in der ersten Phase zu einhundert Prozent intern gecoacht. Das bedeutet, dass wir als Teil des Teams und die Teammitglieder selbst das Coaching übernahmen und die Idee eines agilen Prozesses gemeinschaftlich weitertrugen. Eine zentrale Erkenntnis aus der ersten Phase war, dass es für die zweite Phase notwendig wäre, sich weitere externe Unterstützung zu holen.

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Business Technology 2.17 - "DevOps"

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579800697Mit Big Bang vom Monolithen zu Microservices?
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