Bernhard Kuntz Die PRofilBerater

Verglichen mit der Befragung zu Beginn des Projekts hat sich die Beziehung zwischen den Führungskräften und ihren Mitarbeitern verändert. Sie ist heute viel stärker als früher von Vertrauen und einem partnerschaftlichen Miteinander geprägt.

IT-Dienstleister benötigen zum Erbringen von Topleistungen hoch qualifizierte und hoch engagierte Mitarbeiter und eine entsprechende (Führungs-)Kultur. Für die IT-Branche gilt: Die Kundenwünsche und -bedürfnisse ändern sich ebenso rasant, wie die technische Entwicklung voraneilt. Für IT-Dienstleister reicht es deshalb nicht, fachlich fit zu sein; sie müssen auch schnell und flexibel auf Veränderungen in ihrem Umfeld und bei ihren Kunden reagieren.

Vor fünf Jahren reifte aus den eingangs genannten Gründen bei der damaligen Geschäftsführung des IT-Systemhauses ORBIT die Erkenntnis: Struktur und Kultur unseres Unternehmens müssen sich verändern. Denn wir wollen für unsere Kunden nicht nur ein IT-Dienstleister sein, der aufgrund seiner Fachkompetenz alle relevanten Facetten ihrer IT abdeckt, sondern auch ein Partner, mit dem sie gerne langfristig zusammenarbeiten. Dazu sind neben hoher Qualität und Zuverlässigkeit auch eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Innovationskraft notwendig. Diese Faktoren sahen die beiden damaligen Geschäftsführer beim Systemhaus ORBIT, das zur Detecon International GmbH, einem Unternehmen des Konzerns der Deutschen Telekom und der T-Systems International GmbH, gehört, nicht ausreichend entwickelt. Die Kultur war noch stark von einem Abteilungs- und Bereichsdenken geprägt, obwohl die kundenrelevanten Leistungen meist in einer bereichsübergreifenden Zusammenarbeit erbracht wurden.

Kulturelles Change-Projekt gestartet

Typisch für die Führungskultur 2012 war, dass so manche Führungskraft ihre zentrale Aufgabe noch darin sah, selbst intensiv mitzuarbeiten, für Rücksprachen der zentrale Ansprechpartner zu sein und die Leistungen der Mitarbeiter zu kontrollieren und zu bewerten. Noch nicht etabliert war hingegen ein modernes Management, das primär auf die Rahmenbedingungen der Arbeit achtet und Arbeitshindernisse für die Mitarbeiter beseitigt. Zudem waren die Abläufe und Zuständigkeiten vielfach unklar und die Kommunikation zwischen Mitarbeitern und ihren Führungskräften nicht selten widersprüchlich. Dies hatte Einfluss auf die Fluktuation der Mitarbeiter: Die hoch qualifizierten und selbstbewussten Spezialisten hatten weder das Gefühl, ihr Potenzial entfalten zu können, noch, dass ihre Leistung wertgeschätzt wird. Entsprechend schlecht waren auch die Bewertungen im Arbeitgeberbewertungsportal kununu.

In dieser Situation entschieden die beiden damaligen Geschäftsführer, ein Change-Projekt zu starten – mit dem Ziel, eine Führungskultur zu schaffen, die dem modernen, innovativen IT-Dienstleister ORBIT entspricht. Als externen Unterstützer wählten sie das Institut für Sales & Managementberatung ifsm. Das vom ifsm propagierte Konzept der minimalen Führung entsprach den Vorstellungen der ORBIT-Geschäftsführer von der künftigen Führungskultur bei ORBIT. Minimale Führung zielt laut ifsm-Geschäftsführer Klaus Kissel darauf ab, mehr Entscheidungsbefugnisse auf die operative Ebene zu verlagern und die Kompetenz der Mitarbeiter systematisch zu steigern, „was mittelfristig zu einer Entlastung der Führungskräfte führt und zwar in dem Maße, wie ihre Mitarbeiter eigenständig neue Aufgaben übernehmen und Herausforderungen meistern können“.

Zu einer solchen Führungskultur gibt es, so ein Credo von Kissel, für Dienstleistungsunternehmen, die komplexe, kundenspezifische Leistungen erbringen, keine Alternative: „Nur so können die Unternehmen das Potenzial ihrer Mitarbeiter aktivieren und die Mitarbeiter auch emotional an sich binden. Und nur so können Unternehmen eine Aufwärtsspirale in Gang setzen, bei der die Kompetenz der Mitarbeiter und des Unternehmens kontinuierlich steigt.“

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Business Technology 2.18 - "Die Ordnung aufgeben"

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579843964New Work: Die neue Art, zu arbeiten
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