Jürgen Lampe Agon Solutions GmbH

Es ist überraschend, wie wenig der Faktor Zeit in den meisten Methoden zur Priorisierung von Aufgaben berücksichtigt wird.

Angesichts beschränkter Ressourcen ergibt sich in jedem Projekt die wiederkehrende Notwendigkeit, unter den anstehenden Aufgaben diejenigen auszuwählen, die als nächste bearbeitet werden müssen. In der Praxis wird die Entscheidung meist dadurch erschwert, dass nur ein Teil der benötigten Informationen verfügbar ist. Obwohl es einige methodische Ansätze gibt, die in dieser Situation helfen sollen, wird im Projektalltag oft nach persönlicher Erfahrung entschieden, zuweilen beeinflusst durch aktuelle, zufällige Befindlichkeiten wichtiger Stakeholder. Die Ergebnisse sind selten optimal.

Jeder Projektbeteiligte kennt diese Situation: Termine drücken, es ist noch viel zu viel zu tun, aber keiner weiß, was jetzt das Wichtigste ist. Es muss priorisiert werden. Obwohl allen die Relevanz dieses Schritts bewusst ist, wird dabei viel zu oft wertvolle Zeit vergeudet. Häufig fehlen irgendwelche Daten, die für einen sachlich umfassend begründeten Entschluss notwendig wären. Entscheider, denen die Wichtigkeit und Konsequenzen ihrer Anweisungen bewusst sind, vermeiden schnelle Entschlüsse. Wenn anstehende Entscheidungen aber hinausgeschoben werden, führt das nicht nur zu vermeidbaren Verzögerungen. Während der Wartezeit steht die Welt nicht still und Einflussfaktoren können sich verändern. Man läuft Gefahr, dass die letztlich getroffene Auswahl auf zu diesem Zeitpunkt schon veralteten Daten beruht, oder dass zusätzliche Arbeit erforderlich ist, um die Vorlagen zu aktualisieren. Je größer und hierarchischer ein Unternehmen aufgebaut ist, desto verheerender können die Folgen solcher verschleppter Prozesse sein. In einem Erfahrungsbericht von Joshua Arnold wird als Beispiel aufgeführt, dass die Realisierung eines Features, dessen Implementierung gut zwei Wochen erforderte, insgesamt 46 Wochen gebraucht hat. Davon waren 38 Wochen Wartezeit auf Entscheidungen. Die Relation ist sicher schon außergewöhnlich, aber Wartezeiten, die sich zu verblüffenden Größen addieren, finden sich fast überall.

Und dieses Problem besteht nicht nur im Großen. Beim agilen Vorgehen müssen für jeden Sprint die anstehenden Backlog Items priorisiert werden. Dabei ist der kritische Punkt weniger die Wartezeit, als der Fakt, dass auch dabei falsche oder ungünstige Priorisierungen erfolgen können.

Das Ziel im Auge behalten

Jedes sinnvolle Auswahlverfahren braucht eine Zielstellung. Das scheint trivial, ist es in der Umsetzung aber oft nicht. Das liegt daran, dass für die Messung des Unternehmenserfolgs recht unterschiedliche Verfahren üblich sind. Wirtschaftswissenschaftler haben in den letzten zwanzig Jahren eine Vielzahl von Koeffizienten entwickelt, mit dem Ziel, Managemententscheidungen messbar und damit vergleichbar zu machen. Solche Zahlen erfreuen sich großer Beliebtheit, weil sie den Einfluss des Controllings erhöhen und die Verantwortlichen von der Bürde des Entscheidens nach qualitativen Gesichtspunkten befreien. Das ist verständlich, hat aber durch die einseitige Orientierung auf Kostenfaktoren zur Vernachlässigung der Innovationen und damit des Wachstums geführt. Deshalb ist es wichtig, sich an eine einfache Wahrheit zu erinnern: „The purpose of business is to create and keep a customer“ (Peter Drucker).

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Business Technology 3.17 - "Aus Alt mach Neu"

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579810046Wer nur Pi mal Daumen priorisiert, verliert
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