Thomas Schumacher adesso

„Es ist oft ein harter, steiniger Weg, ein echtes agiles Verfahren wie Scrum in Großunternehmen zu etablieren. Aber der Weg lohnt sich, denn sobald man erste Inselprojekte erfolgreich in Time und Budget abgeliefert hat, wird das Vertrauen bei den Mitarbeitern wie auch beim Management wachsen, und es wird leichter fallen, neue Projekte agil aufzusetzen.“

Scrum in Großunternehmen, geht das überhaupt? Wenn viele Teams, noch mehr Interessen und zahlreiche Legacy-Lösungen im Spiel sind, stellt das erschwerte Bedingungen für das agile Arbeiten dar. Das heißt aber nicht, dass es nicht gelingen kann, auch Großunternehmen agil zu machen.

Es ist inzwischen über 20 Jahre her, dass mit Scrum eine Alternative zum klassischen Projektvorgehen entworfen wurde. Obwohl einer der Vorreiter und Evangelisten von Scrum, Ken Schwaber, nicht der Erfinder dieser Methodik ist, wird doch sein Name stets mit der agilen Revolution im Softwareentwicklungsprozess verbunden.

Scrum unterstellt, dass Softwareprojekte ab einer gewissen Komplexität grundsätzlich nicht mehr planbar sind, da im Projektverlauf zu viele unvorhersehbare Ereignisse auftreten können und werden. Es lohnt, sich den Begriff der Komplexität nochmal ins Gedächtnis zu rufen: „Ein Softwareprojekt gilt als komplex, wenn der Umfang als nicht gering anzusehen ist und die Anforderungen vorab nicht exakt formuliert werden können.“

Vielleicht wird der eine oder andere Leser jetzt bemängeln, diese Definition sei nicht exakt messbar. Diese weichen Definitionen muss man aber einfach akzeptieren und mit Hilfe seiner persönlichen und IT-technischen Erfahrungen konkretisieren. Wer dennoch eine kleine Interpretationshilfe benötigen sollte: Ein Softwareprojekt ist sehr komplex, wenn mehr als zwei Entwickler beteiligt sind und der Projektverantwortliche nicht in 15 Minuten erklären kann – inklusive vollständiger Beantwortung meiner Rückfragen –, was genau umzusetzen ist. Eine Erweiterung einer Schnittstelle um ein genau definiertes Feld wird daher in der Regel nicht als komplex angesehen.

Hingegen findet man gerade in Großunternehmen meist Architekturen vor, die sich zum einen über viele Layer und Systeme erstrecken und damit auch ebenso viele Personen beteiligt sind. Zum anderen gelten viele dieser Systeme als Legacy, was nichts anderes bedeutet, als dass sich die Schöpfer beziehungsweise Experten für die internen Strukturen des Systems nicht mehr im Unternehmen befinden. Schließlich haben auch die Fachbereiche oft nur eine grobe Idee (aka Vision), was mit dem Projekt erreicht werden soll.

Mit anderen Worten: ideale Voraussetzungen für die Anwendung von Scrum.

Abschied vom Wasserfallmodell

Laut diverser Studien aus den Jahren 2007 und 2008 mussten bis dato die meisten IT-Großprojekte als gescheitert betrachtet werden. Genaue Zahlen sind schwierig zu nennen, da oftmals gescheitere IT-Vorhaben nach außen als Erfolg verkauft werden. Kritische Quellen sprechen von maximal einem Fünftel aller Projekte, die in Time und Budget und zur Zufriedenheit der Auftraggeber umgesetzt wurden. Was allerdings nicht strittig ist, ist der komplette vorzeitige Abbruch von ebenfalls einem Fünftel aller Projekte und dem damit einhergehenden Verlust aller bis dahin investierter Geldern. Während der goldenen Zeiten konnten, gerade im Bankenumfeld, diese verbrannten Gelder durch noch höhere Beträge auf der Einnahmenseite ausgeglichen werden. Dagegen muss spätestens seit der Finanzkrise 2008 jeder Euro im Projektbudget hart erkämpft und im Review verantwortet werden. Angesichts dieser Rahmenbedingungen – schlechte Erfolgsquote und wenig Budget – suchte man nach einer Silver Bullet für die Probleme bei der Umsetzung von IT-Projekten und wurde fündig bei Scrum.

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Entwickler Magazin 4.19 - "HTTP/3"

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579895419Scrum, aber mit Projektleiter?
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