Viele Wege führen nach Rom

Agiles Arbeiten: Die Transformation beginnt in den Köpfen
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Wer schön sein will, muss leiden – wer agil sein will, muss Geduld haben. Agile Arbeitsweisen lassen sich nicht einfach bestimmen oder festlegen. Vielmehr ist die Transformation eine Reise, keine Schablone, die sich einfach auf ein Unternehmen oder Team auflegen lässt. Shabnoor Shah, Open Leadership Global Lead und Expertin für die Red Hat Open Innovation Labs, erklärt in diesem Artikel, wie eine gesunde und nachhaltige Transformation ablaufen kann.

„Wir arbeiten agil“ ist ein Satz, der immer öfters zu hören ist. Der Druck, schnell und flexibel auf Veränderungen reagieren zu müssen, lässt bei vielen Unternehmen den Wunsch aufkommen, sich hin zu einer agilen Organisation zu wandeln. Hinter diesem Begriff versteckt sich allerdings keineswegs eine Strategie oder Struktur, die einfach nebenbei umgesetzt werden kann – mit dieser vielleicht unbequemen Wahrheit müssen sich die Verantwortlichen abfinden. Natürlich brauchen Manager messbare Werte und Ergebnisse, einen Plan und Struktur – immerhin müssen sie sich gegenüber zahlreichen Stakeholdern wirtschaftlich rechtfertigen. Wer allerdings bereits im Vorfeld sehen will, wie sich die Transformation abspielen wird, befindet sich schon auf dem falschen Weg. Eine Transformation ist immer eine Reise, die ganz unterschiedlich aussehen kann und mit vielen Ungewissheiten behaftet ist. Eine Blaupause sucht man vergebens, vielmehr müssen Unternehmen ihre Schritte regelmäßig anpassen, um erfolgreich zu sein. Agilität ist auch keine vorgefertigte Lösung, die Neuausrichtung muss tief im Kern eines Unternehmens verankert werden. Das setzt wiederum Verständnis und das richtige Mindset voraus – die Menschen müssen befähigt werden, agil zu denken und zu agieren.

Kultur des Vertrauens

Das Konzept der Organisationsentwicklung ist entsprechend ganzheitlich ausgerichtet und schließt die Veränderung der Firmenstruktur, der Unternehmenskultur sowie des individuellen Verhaltens von Führungskräften und Mitarbeitern ein. Vor allem ist es partizipativ: Nur wenn Veränderungen auf breiter Basis diskutiert und Lösungsstrategien aus dem Team heraus entwickelt werden, werden sie auch akzeptiert und umgesetzt. Und hier kommen die klassischen Open-Source-Prinzipien Meritokratie, Transparenz, Community, Zusammenarbeit und Integration ins Spiel. Wenn Mitarbeiter frei sind zu experimentieren, betrachten sie Probleme auf eine neue Art und Weise. Oft kommen Ideen und Denkweisen auf, die vorher übersehen wurden. Jeder sollte dabei die gleiche Chance haben, gehört zu werden. Hierfür sind eine Kultur des Vertrauens sowie ein offener und transparenter Umgang mit Informationen enorm wichtig.

Wie eine solche Unternehmenskultur aussehen kann, beschreibt Red Hat in seinem Open Decision Framework, das als Service für Organisationen verfügbar ist. Neue Arbeitsweisen setzen allerdings immer voraus, dass die Menschen über die entsprechenden Kompetenzen und Fähigkeiten verfügen. Das erfordert einerseits eine Sensibilisierung der Führungsspitze. Andererseits sollten Unternehmen in moderne Tools investieren, um ihre Mitarbeiter in punkto agile Methoden, Kultur, Mentalität oder Verhaltensweisen zu schulen. Eine nachhaltige Organisationsentwicklung ist natürlich keine einmalige Aktion, sondern muss kontinuierlich gepflegt werden. Dann allerdings entwickelt sich aus den gemachten Erfahrungen über die Zeit fast automatisch eine agile Kultur – Hierarchien werden flacher, cross-funktionale Teams richten sich wertschöpfungsorientiert aus.

Eigenverantwortung und sanfte Führung

Anstatt Kontrolle erhalten die Mitarbeiter also mehr Befugnisse, um eigenverantwortlich zu handeln und zu entscheiden. Führung wird dabei keineswegs abgeschafft, sie stellt nur keine hierarchische Machtposition mehr dar. Vielmehr kommt den Führungskräften eine besondere Rolle zu: Sie vermitteln dem Team die Werte und Ziele der Organisation, geben den Kontext vor, sorgen dafür, dass sämtliche Informationen zur Verfügung stehen, räumen Hindernisse aus dem Weg und binden die Mitarbeiter über unterschiedlichste Wege und Formate wie Town Halls, Umfragen oder die Bildung spezieller Projektteams in Entscheidungen mit ein. Das bedeutet auch, sich vom klassischen Top-down-Modell, bei dem Veränderungen von ganz oben angestoßen beziehungsweise vorgegeben werden und von den Mitarbeitern ohne zu hinterfragen umgesetzt werden, zu verabschieden. Strategie und Richtung werden vielmehr vom Management vorgeschlagen und auf der Grundlage einer offenen Kommunikation, Rückmeldungen und eines offenen Entscheidungsprozesses gestaltet. Es ist ein ewiger Austausch von oben nach unten und umgekehrt, nur so entstehen die besten Ideen und Ergebnisse.

Fester Bestandteil des offenen Ansatzes ist darüber hinaus eine fortlaufende Prüfung der Prozesse, sogenannte Retrospektiven oder Feedback-Schleifen, um zu gewährleisten, dass sie die unternehmerischen Anforderungen erfüllen. Ganz nach dem aus der Open-Source-Welt bekannten Prinzip „Release early, release often“ sollten Unternehmen regelmäßig Feedback einholen und notfalls Kurskorrekturen vornehmen. Das konsequente Verfolgen des ganz zu Beginn eingeschlagenen Weges führt dagegen selten zum optimalen Ergebnis. Auch das Scope Creep – also die schleichende Ausweitung des Projektumfangs – ist unter diesem Gesichtspunkt nichts Negatives. Zwar gehen die Modelle und Beispiele der Organisationsentwicklung immer von einem Soll-Ist-Zustand aus, jedoch ist der Prozess niemals abgeschlossen. Technologien und Märkte wandeln sich laufend und Unternehmen müssen sich ständig anpassen. Im Laufe der Zeit sorgen diese iterativen Verbesserungen für schnellere Innovationen.

Nachhaltigkeit

Warum der ganze Aufwand? Eine nachhaltige, agile Organisationsentwicklung bringt eine Steigerung der Innovationskraft und Verbesserung der Produktivität mit sich. Unternehmen und ihre Mitarbeiter haben viele ungenutzte Potenziale, die in der täglichen Arbeit nicht zum Vorschein kommen oder durch falsche Managementpraktiken, eine hierarchisch geprägte Unternehmenskultur, komplexe Prozesse oder Silo-Organisationen blockiert werden. Ein offener Umgang miteinander und zum Kunden hin ermöglicht eine schnellere Reaktion, ob nun auf Veränderungen am Markt, in den internen Unternehmensabläufen oder durch Kundenwünsche.

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