Zeitgemäßes ITSM in der VUCA-Welt

Ist jetzt alles agil?
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An agilen Prozessen gibt es kein Vorbeikommen mehr. Sind die althergebrachten Methoden aus dem IT-Service-Management (ITSM) überhaupt noch in der Lage, Unternehmen im Zeitalter der Agilität adäquat zu unterstützen? Oder hat klassisches ITSM ausgedient?

Volatility, Uncertainty, Complexity und Ambiguity (VUCA) – zu Deutsch: Flüchtigkeit, Ungewissheit, Komplexität und Mehrdeutigkeit – diese Begriffe beschreiben die heutige Welt und die Lage von Unternehmen sehr treffend. Für die IT bedeutet diese Situation, dass neben Stabilität, Sicherheit und Zuverlässigkeit eine hohe Veränderungsgeschwindigkeit erwartet wird. Es reicht nicht mehr, betriebssichere Produkte zu verkaufen, um sich von den neuen Massenmärkten zu differenzieren. Letztlich gibt es daher kein Vorbeikommen mehr an agilen Prozessen: Nach der IT-Entwicklungsabteilung hat die Welle der Agilität schon lange auch das IT-Service-Management erreicht. Dabei dreht sich alles um die Idee, Prozesse zu verschlanken, Bereitstellungszyklen zu verkürzen, flexibler in der Leistungserbringung zu sein und schneller auf veränderte Anforderungen am Markt reagieren zu können. Vermehrt stellt sich daher die Frage, ob die traditionellen ITSM-Methoden noch mithalten können. Regelwerke wie COBIT, ITIL und Co. werden häufig als starre Rezeptbücher missverstanden. So machen sich die Verantwortlichen jedoch letztlich zur Geisel dieser Standards und verschließen sich vor der sinnvollen Evolution der Prozesslandschaft im Unternehmen. Eine zu enge Ausrichtung auf Regelwerke kann den individuellen Anforderungen der Unternehmen oft nicht gerecht werden.

Erwartungen versus Wirklichkeit

Viele große Unternehmen haben die Prozesskompetenz ihrer Mitarbeiter nach ITIL zertifizieren lassen: Im ITSM hat sich ITIL als Standard herauskristallisiert. Über 60 Prozent der Studienteilnehmer der IDG-Untersuchung zum IT-Service-Management von 2018 betreiben ihr ITSM mithilfe der IT Infrastructure Library. Allerdings zeigt sich vermehrt, dass die anfängliche Euphorie verflogen ist. Bei einer starken Orientierung auf ein Regelwerk besteht die Problematik darin, dass die Frameworks stets umfangreicher werden und sich langsam aber sicher zum Selbstzweck entwickeln. Langfristig betrachtet hat ITIL dazu beigetragen, dass der Pragmatismus im ITSM zu oft durch eine von Bürokratie geprägte IT abgelöst wurde.

Ganz im Gegensatz zur industriellen Entwicklung, die genau in die andere Richtung läuft. Weg von starren Strukturen, hin zu mehr Agilität: Cloud-Computing, Multi-Vendor-Service-Modelle, BYOD bei Anwendern und innerhalb der IT sind Trends, gegen die sich keine Organisation verschließen kann. Die klassischen ITSM-Methoden scheinen auf den ersten Blick keine passende Antwort auf diese Entwicklungen zu liefern. Neuere Best-Practice-Ansätze wie IT4IT versuchen diese Lücke zu füllen, strukturieren aber letztlich im Wesentlichen bestehende Modelle neu. Agile Ansätze sind aber keine Modeerscheinung, sondern als Reaktion auf träge Organisationsverhältnisse entstanden. Damit steigen auch die Ansprüche an IT-Organisationen, Prozesse agil auszurichten.

Das sieht auch die Mehrheit der ITSM-Verantwortlichen so: Laut einer Umfrage im Jahr 2018 hat der Aufbau agiler Strukturen im ITSM für jeden Zweiten (49 Prozent) eine hohe Relevanz. 23 Prozent sehen allerdings die Zeit für dieses Thema aktuell noch nicht gekommen, 23 Prozent glauben aber, dass die Bedeutung zukünftig erheblich wächst. Nur 16 Prozent halten ein agiles ITSM für nicht notwendig. Was bedeutet das für die klassischen Methoden wie ITIL? Fast die Hälfte der Befragten vertritt die Meinung, dass Agilität und ITIL sich ergänzen, ein Viertel sieht ein Modifikationspotenzial des Regelwerks. Unternehmen wollen auch zukünftig nicht auf ITIL verzichten – nur 9 Prozent der Befragten halten die Methode zukünftig für überflüssig.

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Auch die Anforderungen der Anwender und Kunden befinden sich im Wandel: Komfortables Arbeiten steht ebenso im Fokus wie die Zusicherung, die dafür notwendigen Hilfsmittel von der IT zu erhalten. Auf diese modernen Ausrichtungen müssen die Verantwortlichen eingehen und bereits das Design der Services in Richtung User-Experience justieren. Kundenanfragen wollen individuell bearbeitet und Services wie Prozesse flexibel auf die Wünsche zugeschnitten werden. Mit den Anforderungen der Kunden und Anwender verändert sich auch die Art, wie Software und Services entwickelt sowie in den Betrieb übernommen werden. Statt einer linearen und sicherheitsorientierten Herangehensweise liegt der Fokus auf einem agilen, risikobereiten Vorgehen. Die bisher vorherrschende Silostruktur von Betrieb und Entwicklung ohne eine entsprechende Verzahnung der Bereiche wird so besonders deutlich. Es liegt in der Hand der Führungskräfte, hier anzusetzen und mithilfe horizontal orientierter Ansätze, wie beispielsweise DevOps, die Voraussetzungen für agiles Arbeiten zu schaffen.

ITSM-Evolution

Welche Bedeutung kann ITSM angesichts dieser Veränderungen noch haben? In der bisherigen Form passen die bekannten Prozesse nicht mehr zu den zukünftigen Anforderungen. ITSM muss daher grundlegend umgedacht werden und Agilität sich zum neuen Selbstverständnis entwickeln. Zentraler Einflussfaktor für agile ITSM-Verhältnisse ist dabei die zunehmende Fokussierung auf Cloud, Virtualisierung und DevOps. Agilität und ITSM-Methoden müssen dabei jedoch keine Gegensätze bilden. Fakt ist: Klassische IT-Service-Management-Prozesse geraten aktuell zu Unrecht ins Hintertreffen. Auch in der digitalisierten Unternehmenslandschaft können sie als Leitplanken für agile und auf Kunden ausgerichtete IT fungieren. Dafür müssen die Verantwortlichen jedoch den Wandel in der Unternehmenskultur vollziehen und Methoden neu ausrichten oder etablieren. Sie funktionieren nicht als Ersatz für fehlende Zielsetzungen, sondern sind Werkzeuge, die je nach Aufgabe zum Einsatz kommen.

Auch wenn die geläufigen Regelwerke oft starre Strukturen mitbringen, so haben sie durch ihre Best-Practice-Lösungen einen erheblichen Mehrwert für die Organisation und erweisen sich bisher noch als alternativlos. In digitalisierten Zeiten braucht es ein agiles IT-Service-Management, das flexibel mit Zielen und Rahmenbedingungen umgehen kann und stärker mit den Businessbedürfnissen verzahnt ist. Das ITIL-Kompendium ist zwar kein Allheilmittel, aber es bietet eine breite Palette an möglichen Lösungen und kann die Richtlinien schaffen, die es für agiles Handeln braucht. Nicht zuletzt entwickeln sich natürlich auch etablierte Frameworks weiter und werden an aktuelle Rahmenbedingungen und Erfahrungen in der Praxis angepasst. So wird beispielsweise im Jahr 2019 ITIL 4 auf den Markt kommen.

Alte Zöpfe abschneiden

Es ist äußerst wahrscheinlich, dass ITIL auch in Zukunft eine wichtige Rolle bei der Gestaltung von IT-Prozessen spielen wird. Allerdings wandeln sich die Anforderungen an die Abläufe in der IT und verschieben sich in Richtung Geschwindigkeit und Flexibilität – werden also agiler. Klassische Methoden wie ITIL gehen von linearen Abläufen aus und konzentrieren sich vornehmlich auf den Schutz der Produktionsumgebung durch maximale Kontrolle der Veränderungen und um höchste Ausfallsicherheit auf Kosten von Geschwindigkeit und Effizienz. Was in Zeiten von Rechenzentren, millionenschweren Investitionen in die eigene Infrastruktur und relativ langen Entwicklungszyklen – im Vergleich zu heute –vor einigen Jahren durchaus noch nachvollziehbar war, trifft die modernen Erwartungen nur noch unzureichend.

Das heißt allerdings nicht, dass die bewährten Prinzipien aus ITIL komplett verworfen werden müssen, sondern vielmehr, dass je nach Anforderungen im Unternehmen die Balance zwischen Geschwindigkeit und Stabilität justiert werden muss. Das viel bemühte Prinzip, jeder Veränderung zu misstrauen und sie als Bedrohung zu begreifen, die gebündelt und stark kontrolliert werden sollte, gilt nicht mehr in jedem Fall. Auf dem Vormarsch befinden sich iterative Veränderungen im Zusammenspiel mit Automatisierung in Test und Rollout, die Geschwindigkeit bei angemessener Kontrolle erlauben. Ein moderner Change-Prozess trägt dem angemessen Rechnung, denn sonst würden notwendige Innovationen nur verzögert werden.

DevOps als Lösung?

Wie lässt sich ITSM um agile und schlanke Prinzipien bereichern? Könnten Prinzipien wie DevOps hier Abhilfe schaffen? Bereits im ITIL-Buch „Service Operation“ [1] werden als Beispiele die Funktionen des IT-Operation-Management und des Application-Management beschrieben. Beide helfen dabei, den Kontakt zu Kunden zu halten und neue oder geänderte Anforderungen und Bedürfnisse zu erkennen. Wer die Funktion Application-Management genauer betrachtet, dem wird klar, dass bereits hier die Voraussetzungen für die Zusammenarbeit von Betrieb und Entwicklung – also letztlich einem der DevOps-Kernpunkte – geschaffen wurden. Zusätzlich ist in der ITIL-Literatur eine direkte Schnittstelle des Application-Management zum Service-Design beschrieben, damit die Erfahrungen aus dem Betrieb frühzeitig in die Entwicklung einfließen können. Auch in ITIL selbst ist also die Verzahnung von Betrieb und Entwicklung bereits angelegt. Der Unterschied zu den aktuell diskutierten DevOps-Gedanken: der betrachtete Zeithorizont für notwendige Anpassungen. Die klassischen ITSM-Methoden haben zum Ziel, möglichst lange veränderungsfreie Betriebsphasen zu schaffen, um so die Geschäftsprozesse möglichst selten zu beeinträchtigen. In der heutigen VUCA-Welt spielen die Geschwindigkeit und die Frequenz bei der Umsetzung neuer Anforderungen aber eine deutlich größere Rolle.

Was also tun um dem gerecht zu werden? Niemand ist näher am täglichen Erleben der Anwender als der Betrieb: Wünsche und Bedürfnisse der Nutzer liefern wertvollen Input für die Entwicklung neuer Applikationen und die Verbesserung vorhandener Services. Bei DevOps geht es um Geschwindigkeit und das Management der kontinuierlichen Veränderung statt um starre Strukturen und Abläufe. Klassische Methoden wie ITIL bilden dafür einen gut geeigneten Rahmen, in dem sich die Veränderungen abspielen können. Trotz neuer agiler Herangehensweise müssen die Anpassungen in der Betriebsumgebung sorgfältig geplant, getestet und in die Produktion integriert werden. Auch hier spielen wieder die klassischen ITSM-Methoden eine wichtige Rolle, mit denen die Betriebsteams aufgrund jahrelanger Erfahrung vertraut sind. Allerdings verschiebt sich auch die Art der Produktintegration: Statt langfristiger Releasezyklen über Monate oder gar Jahre hinweg, soll ein kontinuierlicher Fluss kleinerer Veränderungen und Bugfixes geschaffen werden. Eine der Konsequenzen aus DevOps ist also eine erheblich höhere Releasefrequenz. Darüber hinaus steht die agile Philosophie vor allem auch vor einer organisatorischen Herausforderung, wenn die ansonsten weit entfernten Bereiche Entwicklung und Betrieb plötzlich eng zusammenarbeiten sollen.

Die klassische Trennung zwischen Entwicklung und Betrieb hat sich inzwischen jahrzehntelang zementiert: Viele IT-Spezialisten aus beiden Bereichen haben es nie anders erfahren. Um die fachlichen Silos aufzuweichen, könnten gemischte Teams einen Weg weisen. Diese Teams übernehmen dann die Verantwortung über den kompletten Lebenszyklus eines neuen Service oder einer Applikation – von der Idee über Entwicklung, Deployment bis hin zur kontinuierlichen Verbesserung für die Benutzer. So gestaltet sich die ITSM-Organisation reaktionsfähiger und kann die eigene Erfahrung einbringen. Ein großes Plus von DevOps: Das Team trägt die Verantwortung über die gesamte Laufzeit, von der Entwicklung bis zur Auslieferung. So trägt die Methode dazu bei, fachliche Silos aufzubrechen und jeden Einzelnen in die Verantwortung zu nehmen. Daher kann DevOps auch wesentlich dazu beitragen, IT-Service-Management effizienter zu machen und den Fokus weg von den formalisierten Prozessen, hin zu mehr User-Experience-betonten Services zu lenken. Das gelingt aber nur, wenn die Zusammenarbeit und Kommunikation aller beteiligten Teams verbessert wird. Dadurch lässt sich die Time to Market neuer Produkte und Services reduzieren, ohne die Servicequalität und die IT-Sicherheit zu beeinträchtigen. DevOps und ITIL bilden hierbei nicht zwei entgegengesetzte Modelle, sondern ergänzen sich gegenseitig. Die Frage, ob man sich für klassische ITIL-Prozesse oder agile Ansätze entscheiden sollte, stellt sich daher nicht. Je nach Bedarf lassen sich Elemente aus beiden Ansätzen perfekt kombinieren – vergleichbar mit Werkzeugen in einem gut sortierten Werkzeugkasten.

Widerspruch agiles ITSM?

Abseits neuer Ansätze wie DevOps muss sich das gesamte IT-Service-Management grundlegend als agil begreifen und auch so agieren. Kennzeichnend für ein agiles ITSM ist die Anwendung der agilen Prinzipien auf die Prozesswelt in der IT, um eine durchgängig flexible Unterstützung bis zur fertigen Lösung zu schaffen. Denn nur so lassen sich nachhaltig kurze Time-to-Market-Zeiten bei gleichbleibender Stabilität erreichen. Daneben sollte der agile Gedanke in der gesamten IT-Organisation nachhaltig angenommen und umgesetzt werden. Das bedeutet letztlich eine Transformation der Organisationskultur, an der alle Mitarbeiter teilhaben. Deshalb reicht es nicht aus, die agilen Prinzipien nur auf die Projektwelt anzuwenden. Vielmehr muss die gesamte IT einen Wandel hin zu einer flexiblen, schnell anpassungsfähigen und kundenorientierten Organisation vollziehen. Ziel dabei sollte stets sein, dass IT-Organisationen im gesamten Service-Lebenszyklus agiler denken und handeln.

Links & Literatur

[1] TSO (The Stationery Office) (Hrsg.), TSO Ireland: „ITIL Service Operation“, 2011

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