Teil 1: Den Erfolg sichern

IT-Controlling im Spannungsfeld von Technik und Wirtschaftlichkeit
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Das Thema IT-Controlling gewinnt in Zeiten knapper Budgets und steigender weltweiter Konkurrenz zunehmend an Bedeutung. Auch Entwickler benötigen zunehmend einen Blick für die ökonomischen Aspekte. Hilfestellung verspricht der Aufbau eines professionellen IT-Controllings. Dessen Instrumente erscheinen uns anfangs mystisch. Wir wollen daher etwas Aufklärungsarbeit leisten und geben eine kompakte Einführung und Standortbestimmung zu diesem zunehmend wichtigen Instrumentarium.

Dass sich Softwareentwickler und Anwendungsdesigner ausschließlich um die technischen Aspekte eines IT-Projekts kümmern müssen, wäre ein Traum, ja nahezu ein Zustand, der dem Schlaraffenland sehr nahe kommen würde. Software wird im Auftrag von Kunden entwickelt oder für den anonymen Markt. Der Erfolg des Projekts bestimmt sich an dessen Ende eindeutig über betriebswirtschaftliche Kennzahlen. Ein Projekt war dann lohnend, wenn es einen positiven Beitrag zum Unternehmenserfolg (Gewinn) leisten konnte. Oder anders ausgedrückt, wenn der Deckungsbeitrag (als Differenz der projektspezifischen Einnahmen und Ausgaben) ausreichend groß und vor allem positiv ist. Liegt dieser wirtschaftliche „Druck“ nicht vor, so handelt es sich meist um Hobbyprojekte, an deren Erfolg nicht die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit einer Vielzahl von Personen hängt. Selbst wenn Sie in einer größeren IT-Entwicklungsfirma tätig sind, werden Sie in einer Vielzahl von Informationen und Meetings über den wirtschaftlichen Stand eines Projekts unmittelbar oder mittelbar informiert. Letztendlich resultieren daraus der meist knappe Zeitplan, die Notwendigkeit eines stetig effektiven Arbeitens und nicht selten dient es auch dem Erhalt des eigenen Arbeitsplatzes. Die Betriebswirtschaft hat – wie die Informatik auch – eine Menge an Konzepten und Methoden entwickelt, um den Erfolg schon im Vorfeld und während der Durchführung möglichst weitgehend abzusichern und im Fall von Problemen bereits frühzeitig Maßnahmen zur Gegensteuerung einzuleiten. Im Einzelfall kann das auch bedeuten, dass man sich für den Abbruch eines Projekts entscheidet. Es ist besser, rechtzeitig „die Reißleine zu ziehen“, statt fortwährend die Ressourcen in nicht erfolgsversprechende Vorhaben fehlzuleiten.
Im Fokus der Artikelserie stehen die modernen Ansätze des IT-Controllings in der Schnittstelle zwischen Informatik und Ökonomie.

Artikelserie: IT-Controlling im Spannungsfeld von Technik und Wirtschaftlichkeit
Teil 1: Den Erfolg sichern
Teil 2: Strukturierte Kostenplanung von IT-Projekten

Als IT-Controlling bezeichnet man die Teildisziplin, deren primäre Aufgabe es ist, den eben beschriebenen wirtschaftlichen Erfolg zu ermöglichen. Zwar entstammen die Ansätze dem betriebswirtschaftlichen Kontext, sie sind jedoch zwingend an die Belange der IT anzupassen. Ein Controlling von IT-Entwicklungsvorhaben unterscheidet sich eben erheblich von der Steuerung und der Erfolgskontrolle produktionstechnischer Prozesse. Hauptgründe in diesen Zusammenhang sind der Trend zu deutlich flexibleren Projektdurchführungen (Stichwort: agile Methoden) und letztendlich die Tatsache, dass Softwareentwicklung trotz aller Methodenlastigkeit und Planung in einem gewissen Umfang eine künstlerisch-kreative Disziplin bleibt. Der Weg zur Lösung kann daher erheblich kürzer oder länger ausfallen, als man es zu Beginn vermutet.

In diesem Sinne ist es durchaus sinnvoll, sich auch als Softwareentwickler mit den Fragestellungen des IT-Controllings auseinanderzusetzen. Ist man ausschließlich auf eigene Rechnung tätig (Freiberufler, Selbstständiger), dann ist ein gewisses Mindestmaß an Controlling für das wirtschaftliche „Überleben“ unabdingbar. Ist man in einer Unternehmung eingebunden, fördert es ungemein das Verständnis für die Beweggründe der Entscheidungen des Managements. Diese zweiteilige Artikelserie (siehe Infokasten „Überblick über die Artikelserie“) nimmt sich des Themas an. Es folgen eine kompakte Einführung sowie die Erörterung aktueller Fragestellungen und Probleme.

Vom Controlling zum IT-Controlling

Ausgangspunkt aller Überlegungen ist der so genannte Controlling-Regelkreis, der in Abbildung 1 dargestellt ist und auf IT-Projekte angewendet werden kann.

Die Objekte des IT-Controllings sind IT-Projekte, -Prozesse, -Systeme und -Services. Änderungen, Ergänzungen oder Neuentwicklungen von IT-Systemen werden im Rahmen von Projekten realisiert. Mit deren Planung, Steuerung und Kontrolle des Fortschritts beschäftigt sich das IT-Controlling. IT-Projekte lassen sich wie folgt charakterisieren:

  • Es handelt sich um einen einmaligen, komplexen und zeitlich begrenzten Auftrag
  • Die Teilnehmer des Projekts sind durch eine hohe Heterogenität gekennzeichnet
  • Die vollständigen Anforderungen sind am Anfang oft nicht bekannt

Werden mehrere Projekte simultan gesteuert, handelt es sich um Multiprojektcontrolling. Es erfolgt eine Priorisierung aller Entwicklungsvorhaben anhand der übergreifenden Unternehmensziele. Der Ablauf anhand des Regelkreises lässt sich wie folgt beschreiben:

  1. Zielstellung: Ausgangspunkt sind Ziel- und Sollwerte des Projekts. Dabei kann es sich um die unterschiedlichsten Parameter handeln, vom Termin der Fertigstellung bis hin zu monetären Größen, die Teilbudgets des Projekts betreffen.
  2. Analyse: Der aktuelle Projektfortschritt ist stetig zu analysieren, mit geeigneten Messmethoden sind Istwerte zu ermitteln.
  3. Vergleich/Bewertung: Der Soll-Ist-Vergleich kann u. a. mit externen Kennzahlen unterstützt werden. Auf diese Weise vollzieht man gleichzeitig ein Benchmark und kann die eigene Leistungsfähigkeit gegenüber der Konkurrenz einordnen.
  4. Maßnahmen: Mit der Analyse ist es nicht getan. Es müssen Schlussfolgerungen gezogen werden. Diese sollen steuernd in die Prozesse eingreifen und versuchen, die entdeckten Mängel zu beheben.
  5. Wiederholung: Der Prozess wird erneut mit einem Rücksprung zu Punkt 1 fortgesetzt (Regelkreis).

In der Literatur und in der Praxis findet man unterschiedliche Begriffe, die mit den Inhalten und Aufgabenstellungen des IT-Controllings verbunden sind [1]:

  • ADV-Controlling (Automatisches Datenverarbeitungs-Controlling)
  • EDV-Controlling (Elektronisches Datenverarbeitungs-Controlling)
  • DV-Controlling (Datenverarbeitungs-Controlling)
  • IS-Controlling (Informationssystem-Controlling)
  • IV-Controlling (Informationsverarbeitungs-Controlling)
  • INF-Controlling (Informatik-Controlling)
  • IT-Controlling (Informationstechnik-Controlling)

Im englischen Sprachraum werden die Bezeichnungen „IT Performance Management“ und „IT Sourcing Controlling“ verwendet. Je nach Auffassung ist das Aufgabenspektrum von IT-Controlling breit und variiert stark. Zusammengefasst geht es um die Planung, die Steuerung und die Koordination der Informationstechnik. Die Ziele und die sich daraus ergebenden Aufgaben sind stark vom Unternehmen abhängig. Grundsätzlich ist eine Einteilung in strategisches und operatives IT-Controlling möglich. Die Grenzen sind fließend, wobei strategisches IT-Controlling zur Erhöhung der Effektivität des Unternehmens beiträgt und operatives IT-Controlling der Sicherung der Wirtschaftlichkeit und dem effizienten Einsatz der Informations- und Kommunikationstechnologie dient. Das strategische Controlling sichert also, dass die richtigen Dinge getan werden, während das operative Controlling dafür verantwortlich ist, dass die Dinge selbst richtig getan werden.

Aus den Zielen des IT-Controllings werden die Aufgaben abgeleitet (Tabelle 1). IT-Controlling ist demnach eine vernetzende Disziplin aus Betriebswirtschaft und Informatik. Folgerichtig ist es eine Aufgabe der Wirtschaftsinformatik (Abb. 2). Zu dessen Umsetzung ist also ein hohes Maß an technischem Verständnis notwendig und gleichzeitig müssen die betriebswirtschaftlichen Ziele vorhanden sein. Anders formuliert: „Die Ökonomie bestimmt die Zielrichtung, die Technik die unabdingbar zu beachtenden Nebenbedingungen.“

Tabelle 1: Aufgabenbereiche des IT-Controllings [3]

Tabelle 1: Aufgabenbereiche des IT-Controllings [2]

Abb. 2: IT-Controlling im Kontext zwischen Informatik und Betriebswirtschaft [1]

Abb. 2: IT-Controlling im Kontext zwischen Informatik und Betriebswirtschaft [1]

Operatives und strategisches IT-Controlling

Das strategische IT-Controlling beschäftigt sich mit der Identifikation und dem Vergleich von Stärken bzw. Schwächen im IT-Bereich und dient der Ableitung von Chancen bzw. Risiken. Demzufolge dient es der Sicherung der Unternehmensexistenz und den langfristigen Erfolgspotenzialen. Dieses wird in strategische Planung und Kontrolle unterteilt. Strategische Kontrolle überprüft, ob die gesetzten Ziele erreicht sind. Wichtig ist dabei die Kontrolle der Annahmen. Es ist festzustellen, ob und inwieweit sie dem aktuellen Stand entsprechen. Bei der Feststellung von Abweichungen sind Anpassungen durchzuführen. Operatives IT-Controlling fokussiert auf den Einsatz der einzelnen Maßnahmen. Der Grundgedanke ist die Ausrichtung aller Aktivitäten auf die Unternehmensziele durch ständige Kontrolle und Abweichungsanalyse. Durch den Vergleich und die Analyse von entsprechenden Kosten/Leistungen, Aufwendungen/Erträgen und Aus-/Einzahlungen richtet sich das operative IT-Controlling auf die Sicherstellung von Gewinn und Rentabilität einzelner Projekte und Maßnahmen. Alle für die Berechnung notwendigen ökonomischen Kennzahlen werden dem internen Rechnungswesen entnommen. Operatives und strategisches IT-Controlling verfolgen im Großen und Ganzen die gleichen Ziele, diese sind nicht streng voneinander zu trennen (Abb. 3).

Abb. 3: Ziele des operativen und strategischen IT-Controllings [2]

Abb. 3: Ziele des operativen und strategischen IT-Controllings [2]

Organisatorische Einbettung

Wer ist denn nun für die Durchführung verantwortlich? Die Frage der organisatorischen Einbettung des IT-Controllings und die entsprechende Aufgabenstellung sind von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich. Es existieren unterschiedliche Sichtweisen auf dieses Problem. Die organisatorische Einordnung hängt primär von folgenden Faktoren ab [3]:

  • Intensität des IT-Einsatzes
  • Abhängigkeit des Unternehmens von der IT
  • Gestaltung und Reifegrad der IT-Organisation
  • Ausprägung der IT-Leistungserstellung
  • bisherige Etablierung des Controllings im Unternehmen

Separate IT-Controlling-Abteilungen sind selten, meist werden die zugehörigen Funktionen vom IT- oder Controlling-Bereich wahrgenommen. Wichtig sind eine enge Zusammenarbeit, eine reibungslose Kommunikation und eine gute Koordination zwischen den beiden Bereichen. Man unterscheidet zwischen folgenden Grundvarianten der Einordnung des IT-Controllings in die Unternehmenshierarchie [1]:

  • Partnerschaftsmodell: Der IT-Controller ist dem Chief Information Officer (CIO) gleichgestellt, d. h. der Leiter des IT-Controllings befindet sich auf der gleichen Hierarchiestufe wie der CIO und der Leiter Unternehmenscontrolling (4).
  • CIO-Mitarbeiter-Modell: Der IT-Controller agiert als CIO-Mitarbeiter und ist diesem untergeordnet. IT-Controlling, -Entwicklung und -Betrieb gehören zu den Kompetenzen des CIO.
  • Controlling-Modell: Der IT-Controller arbeitet in der Controlling-Abteilung. Dieses Modell sieht IT-Controlling als Teilaufgabe des Unternehmenscontrollings. Der Leiter des IT-Controllings ist dem Leiter des Unternehmenscontrollings untergeordnet und dem CIO nicht weisungsgebunden.
Abb. 4: Varianten der organisatorischen Einbindung: a) Partnerschaftsmodell, b) Mitarbeitermodell, c) Controlling-Modell [1]

Abb. 4: Varianten der organisatorischen Einbindung: a) Partnerschaftsmodell, b) Mitarbeitermodell, c) Controlling-Modell [1]

Die Werkzeuge des Controllers

Der IT-Controller hat seine eigenen Werkzeuge und Methoden. Diese stammen aus dem Bereich des allgemeinen Controllings und sind für die Belange der IT entsprechend angepasst. Wie das IT-Controlling selbst, können sie in strategische und operative Instrumente unterteilt werden (Tabelle 2).

Tabelle 2: Instrumente des IT-Controllings

Tabelle 2: Instrumente des IT-Controllings

Nachfolgend stellen wir die folgenden Instrumente im Überblick vor:

  1. Target Costing
  2. Total Cost of Ownership
  3. Kennzahlen
  4. ABC-Analyse

Dieses sind wichtige und generische Instrumente, deren Konzeption man kennen sollte.

Target Costing

Target Costing ist ein Zielkostenmanagementkonzept. Es umfasst die Planung, Steuerung und Kontrolle der Kosten. Das Target Costing gibt Hilfestellung bei strategischen Entscheidungen. Dabei sollen bereits in den Design- und Entwurfsphasen die Kosten möglichst genau prognostiziert werden. Darüber hinaus wird eine Kostenplanung und Kontrolle in allen Phasen des Produktlebenszyklus durchgeführt. Die zentrale Frage lautet: „Was darf es kosten?“. Im Gegensatz zu traditionellen Kostenrechnungssystemen berücksichtigt Target Costing aktuelle Marktinformationen über Kunden und Wettbewerbsstrukturen. Auf diese Weise wird versucht, den Preis eines neu zu entwickelnden Produkts zu bestimmen (Zielpreis). Daraus werden die Zielkosten abgeleitet. Es gilt der folgende Zusammenhang: Zielpreis – Zielgewinn = Zielkosten. Der Prozess des Target Costings verläuft in Phasen:

  • Festlegung des Markpreises
  • Festlegung des Zielgewinns
  • Ermittlung der Zielkosten
  • Ermittlung der voraussichtlichen Produktkosten
  • Erarbeitung von Maßnahmen
  • Durchführung der Zielkostenplanung

Bei dieser Kalkulation bestimmt man also die maximalen Kosten, die die Produktion der Software verursachen kann, um das Projekt unter Berücksichtigung des angestrebten Gewinns noch profitabel durchzuführen. Im nächsten Schritt gilt es abzuschätzen, ob zu den geplanten Kosten (Budget) eine Umsetzung möglich ist. Sprich: Können die dafür notwendigen Ressourcen an Personal und Sachaufwand bereitgestellt werden? Nur in diesem Fall lohnt die Durchführung des Projekts. Gelingt die frühzeitige Kostenprognose, wird die Transparenz erhöht und es wird unnötiger Aufwand vermieden [2].

Total Cost of Ownership

Total Cost of Ownership (TCO, Gesamtbetriebskosten) ist ein Konzept zur Abschätzung aller anfallenden Kosten von Investitionsgütern. Im Rahmen des IT-Controllings werden alle Arten von IT-bezogenen Ausgaben (von den Erwerbskosten bis zu den Kosten für die Installation von Hard- und Software) berücksichtigt. Jedoch bleiben ca. 30 Prozent der Kosten unentdeckt. Dieses liegt an fehlenden Methoden zur Analyse der anfallenden indirekten Kosten. Ein weiteres Problem ist, dass die Anforderungen an IT-Systeme zu Beginn schlecht identifizierbar sind. Der Nutzen ist daher ebenfalls schlecht quantifizierbar. Die alleinige Betrachtung der Kosten – unter weitgehender Vernachlässigung der Leistungen – genügt nicht für eine Wirtschaftlichkeitsanalyse. Der TCO-Ansatz wurde daher zum Total Benefit of Ownership (TBO) bzw. zum Total Value of Ownership (TVO) erweitert. TBO ist dabei auf Nutzen fokussiert; bei TVO werden zusätzlich schwierig bestimmbare immaterielle Vorteile berücksichtigt. Der TCO-Ansatz umfasst folgende Positionen:

  • Hardware-/Softwarebeschaffung
  • Installation/Wartung
  • Schulung/Support
  • Komplementäre Infrastruktur
  • Ausfallzeit
  • Raumbedarf und Energie

So beträgt der TCO bei der Berücksichtigung aller diese Kostenpositionen nach Erfahrungen ggf. mehr als das Dreifache der Anschaffungskosten. Beispielweise beträgt der Kaufpreis eines typischen Arbeitsplatzes nur etwa 14 bis 15 Prozent der gesamten Kosten, die im Laufe der Lebensdauer anfallen. Außer den Anschaffungskosten sind direkte und indirekte Kosten, wie Servicekosten, Personalkosten, Produktivitätsverluste, Ausfallzeiten, Wartezeiten und Wiederherstellungszeiten einzubeziehen. Diese Positionen umfassen ca. 55 Prozent der Gesamtkosten [4].

Kennzahlen

Kennzahlen stellen eines der wichtigsten Instrumente des IT-Controllings dar. Damit können quantitativ erfassbare Sachverhalte in konzentrierter Form wiedergegeben werden. Die wichtigsten Merkmale sind: Informationscharakter, Quantifizierbarkeit und Informationsfunktion. Wichtig ist, dass die Kennzahlen dem Zweck des Informationsbedarfs entsprechen, aktuell sind, auf zuverlässige Informationen zugreifen sowie einfach und verständlich sind. Gemäß dem Controlling-Regelkreis ermöglicht der Vergleich von Ist- und Sollwerten die Kontrolle des Projektfortschritts und die Ableitung eines entsprechen Handlungsbedarfs. Wichtig ist eine Auswahl der relevanten Kennzahlen aus der Vielzahl der existierenden. Eine Zusammenfassung nach folgenden Kategorien ist üblich: nach den Bereichen ihrer Anwendung (z. B. Kennzahlen für das Rechenzentrum, für den Service-Desk), nach Strukturmerkmalen (z. B. Gesamt- oder Teilgrößen), nach absolutes Kennzahlen (z. B. Summen, Differenzen) und nach Verhältniskennzahlen (z. B. Indexzahlen, Gliederungszahlen, Beziehungszahlen).

Kennzahlen der IT müssen eine hohe Flexibilität bzw. Anpassbarkeit aufweisen. Gemäß dem Konzept der Balanced Score Card (BSC) werden die klassisch finanziellen Kennzahlen um Kennzahlen zu den „treibenden Faktoren zukünftiger Leistung“ ergänzt. Die BSC fokussiert auf vier Perspektiven [5]:

  • Finanzielle Perspektive: Was muss gemacht werden, um die Wirtschaftlichkeit der Anwendung zu optimieren?
  • Kundenperspektive: Wie muss sich der Dienstleister gegenüber der Fachseite verhalten, damit Anwendungsnutzen und Benutzerzufriedenheit maximiert werden?
  • Perspektive der internen Geschäftsprozesse: Wie müssen die internen Prozesse der Dienstleister optimiert werden, um einbezogene Mitarbeiter und Verantwortliche zufriedenzustellen?
  • Innovationsperspektive: Wie können Verbesserungs- und Innovationspotenziale gefördert werden, um einen maximalen Anwendungsnutzen zu erreichen?

Eine weitere Möglichkeit der Systematisierung findet sich in Tabelle 3.

Tabelle 3: Klassifikation von anwendungsspezifischen Kennzahlen [5]

Tabelle 3: Klassifikation von anwendungsspezifischen Kennzahlen [5]

ABC-Analyse

Die ABC-Analyse dient der Feststellung der Wichtigkeit von Vorgängen bzw. Produkten. Es geht darum zu entscheiden, welche Produkte im Hinblick auf die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit den entscheidenden Beitrag zum Unternehmenserfolg beisteuern. Ein Beispiel: Ein Softwarehaus stellt Lösungen für eine Vielzahl von gleichartig gelagerten Problemen in Form von Programmen bereit. Die Entwicklung und Pflege der Anwendungen erfordern alle einen ähnlichen Aufwand. Von Interesse ist jedoch die Frage, ob auch alle Produkte einen passenden Beitrag zum wirtschaftlichen Erfolg im Sinne eines positiven Deckungsbeitrags beisteuern. Dabei wird man oftmals feststellen, dass ca. 20 Prozent aller Produkttypen bis zu 80 Prozent des finanziellen Rückflusses sichern. Dann darf berechtigterweise nach der Fortführung der anderen Produkte gefragt bzw. über die Ressourcenzuteilung nachgedacht werden.

Dazu werden die Produkte (Anwendungen, IT-Serviceleistungen etc.) nach ihrem relativen Anteil am Gesamtumfang in A-, B- und C-Produkte eingeteilt. Es handelt sich hierbei um einen Vergleich nach Mengen und Werten:

  • A-Produkte haben eine hohe Priorität. Sie sind durch einen kleinen Mengenanteil (10 bis 20 Prozent) und einen großen Wertanteil (60 bis 80 Prozent) gekennzeichnet.
  • B-Produkte besitzen eine mittlere Priorität mit einem Mengenanteil von etwa 30 bis 40 Prozent und einem Wertanteil 10 bis 20 Prozent.
  • C-Produkte sind dadurch gekennzeichnet, dass einem großen Mengenanteil (40 bis 60 Prozent) nur ein kleiner Wertanteil (5 bis 10 Prozent) gegenübersteht. Die Priorität von C-Produkte ist somit niedrig.

Die ermittelten Ergebnisse werden in einer so genannten Lorenzkurve grafisch dargestellt [6].

Abb. 5: Die Lorenzkurve zur Darstellung der Ergebnisse einer ABC-Analyse [6]

Abb. 5: Die Lorenzkurve zur Darstellung der Ergebnisse einer ABC-Analyse [6]

Fazit und Ausblick

Dem Informatiker mag es etwas gruseln, wenn er sich dem berechnenden Kalkül des Betriebswirts gegenübersieht, der aus einer nichttechnischen Perspektive den Blickwinkel auf die von ihm geleistete Arbeit richtet. Es sichert aber den wirtschaftlichen Erfolg der Erbringung sämtlicher IT-Leistungen, insbesondere auch von komplexen und ressourcenaufwändigen Entwicklungsvorhaben. Nach dieser Einführung müssen wir noch etwas tiefer eindringen, insbesondere verdient die Analyse der IT-Kosten und deren Verrechnung eine besondere Betrachtung. IT-Kosten haben oft den Charakter von Gemeinkosten, d. h. ihre Zuordnung zu Leistungen und Projekten ist nicht ganz einfach. Bei oberflächlicher Betrachtungsweise neigt man daher dazu, sich das eine oder andere liebgewonnene Vorhaben (zu Lasten anderer Projekte) „schönzurechnen“, was es zwingend zu vermeiden gilt.

Links & Literatur

[1] Gadatsch, A.; Mayer, E.: „Masterkurs IT-Controlling“, 4. Auflage, Vieweg+Teubner, Wiesbaden, 2010
[2] Steinle, C.; Daum, A. (Hrsg.): „Controlling“, 4.Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2007
[3] Kütz, M.: „Kennzahlen in der IT: Werkzeuge für Controlling und Management“, 4 Auflage, dpunkt. Verlag, Heidelberg, 2010
[4] Laudon, K. C.; Laudon, J.P.; Schoder, D.: „Wirtschaftsinformatik“, 2. Auflage, Pearson Verlag, München, 2010
[5] Dobschütz, L.; Barth, M.; Jäger-Goy, H.; Kütz, M.; Möller, H. P. (Hrsg.): „IV-Controlling: Konzepte – Umsetzung – Erfahrungen“, 1. Auflage, Wiesbaden, 2000
[6] Vahs, D.; Schäfer-Kunz, J.: „Einführung in die Betriebswirtschaftslehre“, Schäffer-Poeschel, 2012

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