Agile & DevOps

Neue Führung in der IT: Umdenken ist angesagt!

LaaS – Leadership as a Service
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Führungskräfte sind auch nur Menschen; mit Stärken, Schwächen und mit eigenen Grenzen. Es ist ein Umdenken gefragt – weg von der statischen Führungs- und Managementposition hin zur agilen „Leadership-as-a-Service“-Mentalität.

Wenn sich durch neue Bedürfnisse des Marktes die Anforderungen an die Mitarbeiter und die Teams in der IT ändern, so ist es nur natürlich, dass sich auch die Rolle der Führungskraft verändert. Dies ist von besonderer Bedeutung, wenn Veränderungen in Kommunikation, Verhalten, Mindset und Kultur gefordert sind!

Die neue Führungskraft in der IT ist weit mehr als nur ein Manager oder Verwalter: der neue Leader ist Vorbild und Vorreiter, Mentor, interner Community-, Diversity- und Beziehungsmanager, Motivator, Visionär und Veränderungsförderer, Moderator und Coach [1] – und noch vieles mehr!

Doch wie lassen sich alle diese Anforderungen mit den anderen Aufgaben des täglichen Geschäftes einer Führungskraft in Einklang bringen, ohne dabei das eigene Wohlbefinden aus den Augen zu verlieren – besonders wenn die Führungskraft gleichzeitig auch noch „das beste Pferd im Stall“ in Sachen Programmierung und anderen Fachfragen sein soll? Ist diese „Eierlegende Wollmilchsau“ realistisch oder vergessen wir nur allzu gerne einen wichtigen Punkt? Dass auch eine Führungskraft ein Mensch ist – mit Stärken und Schwächen und mit eigenen Grenzen. Es ist ein Umdenken weg von der statischen Führungs- und Managementposition hin zur agilen „Leadership as a Service“-Mentalität gefragt.

Sagt „Auf nimmer Wiedersehen“ zur klassischen Führungsposition!

Mit den sich verändernden Aufgaben, die eine immer schnellere und anwenderorientierte Softwareentwicklung mit sich bringen, und den variierenden Anforderungen der nachstrebenden Generation Y, verliert das klassische, statische Führungsmodell an Bedeutung. Die Zeiten, in denen die Führungskraft Respekt und „Gefolgschaft“ alleine auf Grund einer Position erhalten hat, sind vorbei [2].

Das Führen aus der Vogelperspektive – abgehoben vom täglichen Geschehen – funktioniert nur noch bedingt. Die Unternehmen brauchen heute Mitarbeiter die mitdenken und bereit sind, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen. Der Mitarbeiter als „Unternehmer im Unternehmen“, der sich mit seinem Know-How voll einbringt, sich engagiert, mitdenkt, die Teamkultur fördert und Höchstleistungen abliefert, benötigt ein Umfeld und einen Leader, die genau diese Aspekte fordern und fördern. Auch wenn viele Unternehmen zu immer schlankeren Hierarchien tendieren, so ist das alleine nicht ausreichend. Doch andererseits ist es nicht realistisch, dass Organisationen komplett ohne Führung dauerhaft funktionieren werden.

Allerdings ist es realistisch, dass sich Führungsmodelle verändern und so zum Beispiel ein Teil der Führungsrollen je nach Aufgaben neu verteilt werden. Damit Mitarbeiter ihre anspruchsvollen Aufgaben optimal erfüllen und sich neuen Herausforderungen erfolgreich stellen können, brauchen sie einen Leader, der sich darum kümmert, den entsprechenden motivierenden und fördernden Rahmen zu schaffen, Perspektiven zu eröffnen und sie in Bereiche zu führen, in welche die Mitarbeiter alleine nicht vordringen würden. Respekt muss sich die Führungskraft durch ihr Handeln und ihre Persönlichkeit verdienen; die Position alleine ist nicht mehr ausreichend.

Zukünftig wird nicht mehr von einer Führungsposition sondern vielmehr über eine Führungsaufgabe gesprochen – eine Herausforderung, die sich jeden Tag neu gestaltet und damit als Service an den Mitarbeitern gesehen werden sollte.

„[…] but modern software is a team sport.“

In seinem Post „Five years of building a culture and handing it off“ beschreibt Kellan McCrea, ehemals CTO bei etsy.com, eine Vielfalt an Veränderungen, die er in seinen fünf Jahren bei etsy initiiert und etabliert hat. Alleine die Erkenntnis, dass Softwareentwicklung als Solo-Aufgabe nicht mehr zeitgemäß ist und die Marktanforderungen kaum noch befriedigen kann, bedurfte einer Änderung der persönlichen Einstellung und Sichtweise; ganz besonders auch bei McCrea als Führungskraft. Die nötigen Veränderungen in der Struktur des Unternehmens und in den Arbeitsweisen und Köpfen der Mitarbeiter zu initiieren, stellte eine noch viel größere Herausforderung für die Führungskraft dar. Die Parallelität der Ereignisse und Anforderungen wie

  • das Erkennen und Analysieren der Situationen,
  • das Abgleichen mit den Bedarfen des Marktes,
  • der Entwicklung und Durchsetzung von Visionen und Ideen bis hin zur
  • Einführung der Lösungen im Team,
  • der zu leistenden Überzeugungsarbeit und Motivation der Mitarbeiter,
  • dem individuellen Coaching,
  • der regelmäßigen Überprüfung des Kurses und entsprechenden Korrekturen und
  • dem Krisenmanagement uvm.

fordern ein extrem hohes Maß an Agilität vom modernen Leader – im Kopf wie im Handeln. Hierbei ist es vollkommen unabhängig davon, ob Führungskräfte Entscheidungen treffen, sich von der proprietären Softwareentwicklung ab- und der Open-Source-Entwicklung zuzuwenden, Silos aufzulösen und eine DevOps-Philosophie zu entwickeln oder mit z. B. Scrum ein agiles Managementsystem einzuführen. Es ist immer die Aufgabe der Führungskraft, Prozesse zu starten, am Leben zu halten und zu begleiten.

Nicht selten führen diese sich überschneiden Aufgabenfelder die Führungskraft an die Grenzen der eigenen physischen und psychischen Leistungsfähigkeit – und manchmal sogar auch darüber hinaus. Hier ist weitaus mehr gefordert als nur Fachwissen; Soft Skills und Führungsqualitäten sind erforderlich! Der beste Programmierer ist nicht automatisch auch die richtige Führungskraft.

Führungskräfte in der IT werden darauf vorbereitet, Zahlen auszuwerten, Projekte zu managen, Arbeitsverträge und Kündigungen formal-rechtlich korrekt zu formulieren; wie sie aber eine Teamkultur entwickeln, Vertrauen aufbauen, eine Gemeinschaft zusammenschweißen und motivieren und sich selber schützen können, wird sehr häufig einfach vernachlässigt. Damit werden IT-Führungskräfte dann sich selbst überlassen. Doch sind Hilflosigkeit, Unwissenheit und Überforderung schlechte Begleiter, um Teams gerade in Phasen der Veränderung zum Erfolg zu führen. Eher werden sich die Unsicherheiten einer Führungskraft auf das Team übertragen und somit eine Abwärtsspirale starten.

Veränderung – die unbekannte, aber fixe Größe

Eine der wichtigsten Aufgaben der modernen Führungskraft ist es, Notwendigkeiten zur Veränderung rechtzeitig zu erkennen – bei sich selbst, bei anderen, in Prozessen, am Markt und in Produkten. Eine „open-minded“ Haltung ist eine ebenso wichtige Voraussetzung wie die Fähigkeit zur (Selbst-) Reflektion und der Bereitschaft, unterschiedlichste Blickwinkel ein- und nichts als gegeben hinzunehmen.

Doch hören hier die Aufgaben der Führungskraft in Bezug auf das Veränderungsmanagement nicht auf; jetzt heißt es, Lösungen zu finden, die zum einen dem Problem angemessen sind, zum anderen aber auch für das Unternehmen und das Team realistisch und umsetzbar sind. In seinem Post „What´s wrong with Scrum Masters?“ schreibt Alexander Franz folgendes:

Scrum is a recipe, not a dish. Adapt. If you prepare a Hot Pot for your friends, and they don’t like it super spicy, don’t make it super spicy. They will appreciate it much more.

„Bereite die Mahlzeit so zu, wie deine Gäste es mögen; dann genießen sie es auch!“, könnte hierfür die freie Übersetzung sein. Und das gilt nicht nur für das „Scrum-Rezept“, sondern ebenso für die Implementierung von (Biz)DevOps-Environments und allen anderen Maßnahmen und Veränderungen. Doch diese Forderung an sich setzt verschiedene Fähigkeiten auf Seiten der Führungskraft voraus:

  1. Die Fähigkeit, die Stärken, Schwächen, Hemmnisse und Bedürfnisse der Teammitglieder oder Mitarbeiter zu erkennen.
  2. Die Flexibilität in Argumentation, Kommunikation und Verhalten, um sich auf die einzelnen Individuen optimal einzustellen.

Um diese Aufgaben zu erfüllen, steht der Leader nicht mehr außerhalb des Teams, er ist vielmehr ein Teil des Ganzen. Doch wie wird die Führungskraft Teil des Teams?

Vertrauen & Wertschätzung = die erfolgreiche Kombination

Wer als Führungskraft Vertrauen entgegen gebracht bekommen möchte, sollte als erstes Vertrauen an das Team schenken. Doch dieses „Verdienen des Vertrauens“ hat nicht unbedingt etwas mit den vertrauensbildenden Maßnahmen im herkömmlichen Sinne zu tun. Nichts spricht dagegen, dass Teams gemeinsam in Hochseilgärten gehen oder sich dem Floßbau widmen; der eigentliche Mehrwert solcher Aktionen liegt in dem sich gegenseitigen Kennenlernen und der Schaffung eines gemeinsamen Erlebnisses. Bei diesen Maßnahmen lernen sich die einzelnen Personen außerhalb des gewohnten Arbeitsumfeldes kennen und entdecken wahrscheinlich neue Seiten an sich selbst und an anderen – auch an der Führungskraft.

Hierarchien und Unternehmensregeln werden nebensächlich und jeder hat die Möglichkeit, den Menschen hinter dem Kollegen, Mitarbeiter oder Leader zu entdecken. Ein kompletteres Bild entsteht; und je vollständiger ein Bild ist, desto leichter fällt es, Vertrauen zu gewähren. Daher eignen sich alle Maßnahmen, die dazu führen, dass Mitarbeiter und Führungskräfte sich besser kennen lernen, dazu, Vertrauen entstehen und wachsen zu lassen. Wie eine Art Community-Manager setzt der Leader so Impulse, um unterschiedlichste Menschen nur aus einem Grunde miteinander zu vernetzen: die gemeinsamen Aufgaben bestmöglich zu lösen.

Die Arbeit als Beziehungsmanager fängt bei persönlichen Gesprächen an, die über die reine Arbeit und harte Fakten hinausgehen und auch einen Einblick in die emotionale Welt der Gesprächspartner gewähren. Die Führungskraft kann so dafür sorgen, dass sie selber einerseits als Mensch wahrgenommen wird, andererseits kann sie auch die Teammitglieder in ihrer Menschlichkeit erkennen. Allein das Bemühen, einen anderen Menschen verstehen zu wollen, wird als ein Zeichen von Respekt und Wertschätzung gewertet, hat meist eine vertrauensbildende Wirkung und führt häufig zu mehr Offenheit untereinander.

Das Vortäuschen von nicht vorhandenem Expertenstatus sollte der Vergangenheit angehören. Wenn eine Führungskraft offen mit eigenen Schwächen umgeht, wird auch das Team offen mit Schwächen und Fehlern umgehen. Das wiederum spart Zeit und in letzter Konsequenz auch viel Geld für das Unternehmen, da Fehler rechtzeitig entdeckt oder gar vermieden werden können.

Vertrauen – der Zustand zwischen Wissen und Nichtwissen

Vertrauen ist definiert als subjektive Überzeugung – oder auch als Gefühl – von der Richtigkeit und Wahrheit bzw. Redlichkeit einer Person, von Handlungen oder auch von sich selbst. Vertrauen kann sich einerseits auf interpersonale Verbindungen, aber auch auf institutionelle Zusammenhänge beziehen. Die Notwendigkeit auf Vertrauen ist ein Phänomen, das immer in unsicheren Situationen oder bei risikohaftem Ausgang einer Handlung auftritt, denn wenn wir uns sicher sind, müssen wir nicht vertrauen! Häufig lösen bereits gemachte Erfahrungen Vertrauen oder auch Misstrauen aus.

Vertrauen ist immer mit der Erwartung auf einen positiven Ausgang und mit dem Zustand der Verletzlichkeit verbunden; wird unser Vertrauen missbraucht, so führt es meist zu emotionalen Verletzungen. Daher fällt es Personen, deren Vertrauen früher schon ein- oder mehrmals missbraucht worden ist, sehr schwer, wieder neues Vertrauen zu fassen.

Grundlage für eine vertrauensvolle Beziehung sind in der Regel eine wahrgenommene Vertrauenswürdigkeit, die an dem individuellen Verhalten der Person festgemacht wird und gemeinsam geteilte Normen und Werte, die eine Identifikation ermöglichen.

In der IT werden häufig temporäre Teams oder auch virtuelle Teams gebildet, um gemeinsam an einem Projekt zu arbeiten. In der Regel besteht in diesen heterogenen Teams vorher kaum die Zeit für vertrauensbildende Maßnahmen untereinander. Lediglich die gemeinsam zu erledigende Aufgabe, das häufig im Vorwege nicht zu überschauende Ausmaß an möglicherweise auftretenden Problemen und der gemeinsame Wunsch nach Erfolg führen bei Personen, die sich vorher gar nicht oder kaum gekannt haben, zu einer raschen und flüchtigen Form des Vertrauens (Swift Trust). Gerade hierbei ist es eine besondere Herausforderung für die Führungskraft, dieses instabile Band des Vertrauens intakt zu halten oder gar zu kräftigen.

Wertschätzung ist nicht nur Balsam für die Seele, es ist gleichzeitig ein Zeichen für Kommunikation auf Augenhöhe. „Ich bin okay – du bist okay“ wird durch Wertschätzung als Grundhaltung zum Leben erweckt [3]. Wer sich wertgeschätzt fühlt, ist in der Regel bereit,

  • sich zu engagieren – auch über das normale Maß hinaus
  • Ideen und Visionen zu entwickeln und zu teilen
  • sich kritisch mit sich selbst, mit anderen und mit Situationen auseinanderzusetzen
  • mit Fehlern konstruktiv umzugehen.
Diagramm LaaS

Abb. 1: Die Mindmap zeigt eine Übersicht der wichtigsten Aufgaben und Skills der modernen Führungskraft in der IT

Hinzu kommt, dass der Wohlfühlfaktor durch Wertschätzung und Vertrauen um ein Vielfaches steigen wird und sich damit sowohl die Produktivität, als auch die Qualität der Arbeit verbessert.
Doch wie bringt eine Führungskraft Vertrauen und Wertschätzung in ein Team?

Alles eine Frage der Kultur

Die permanente direkte Kommunikation mit dem Team ist der erste wichtige Schritt. Der Weg raus aus dem eigenen Büro, weg vom eigenen Schreibtisch und weg vom ständigen Schreiben von E-Mails hin zum direkten Kontakt mit den Teammitgliedern ist von extremer Wichtigkeit. Wer die Menschen kennen lernen und Vertrauen schaffen will, muss hin zu den Menschen! Interesse zeigen für das, was die Mitarbeiter machen, wie sie es machen und warum, hilft dabei, zu verstehen, wie das Team funktioniert. Es trägt auch dazu bei, Probleme rechtzeitig zu erkennen und Lösungen dafür zu suchen; gleichzeitig können so Über- und Unterforderungen vermieden werden.

Eine Führungskraft, die sich regelmäßig Feedback von den Teammitgliedern holt, bekommt nicht nur ein besseres Bild darüber, wie die anderen den Leader wahrnehmen; die Führungskraft wird schnell erleben, dass auch die einzelnen Teammitglieder sich ihr Feedback abholen. Im Rahmen einer offenen Feedback-Kultur kann neben positiven Rückmeldungen auch eine konstruktive Kritik ohne weiteres geäußert werden und wird als hilfreich empfunden.

Als weiterer positiver Nebeneffekt zeigt sich, dass Probleme meist rechtzeitig angesprochen werden und damit gelöst werden können, ohne sich zu einem gewaltigen Nebenkriegsschauplatz zu entwickeln. Das wird zusätzlich dadurch verstärkt, dass Mitarbeiter eher bereit sind, sich einem Leader anzuvertrauen, der sich ehrlich für ihre Sorgen und Probleme – beruflich wie außerberuflich – interessiert und ihnen als Mentor und Coach zur Seite steht.

Die moderne Führungskraft sollte erkennen, dass in dem Team neben Arbeitskraft auch enorm viel Knowhow und Potential für Ideen gebündelt ist. Heutzutage muss die Führungskraft nicht mehr alle Ideen und Lösungen selber entwickeln. Ideen und Visionen mit dem Team gemeinsam zu besprechen, führt dazu, dass:

  • alle von Anfang mitbeteiligt sind und dadurch eine größere Verbundenheit mit der Sache entsteht
  • das Team dazu angehalten wird, eigene Meinungen und Ideen mit kund zu tun
  • durch das gebündelte Wissen und unterschiedliche Blickwinkel optimalere Lösungen entstehen (s. auch „Kollektive Intelligenz / Schwarmintelligenz“)
  • Wertschätzung und Offenheit gelebt werden.

Auch die Frage der Informationspolitik ist eine Frage der Kultur, der Wertschätzung und des Vertrauens. Es widerspricht den Grundzügen der modernen Informations- oder Wissensgesellschaft, Informationen oder Wissen in einer Gruppe (Team), die an einem gemeinsamen Ziel arbeitet, zurückzuhalten oder als Machtinstrument zu missbrauchen, um gegebenenfalls eine Monopolstellung innerhalb der Gruppe zu erlangen. Das Teilen von Informationen und Wissen ist essentiell für die Vertrauensbildung und für den Erfolg einer Gruppe.

Sobald das Gefühl entsteht, wichtige Informationen werden zurückgehalten, konzentriert sich ein Teil der Energie eines jeden einzelnen darauf, dieses Mangelgefühl zu beleuchten und unter Umständen durch – oftmals nicht korrekte – Spekulationen und Thesen zu befriedigen. Nicht nur, dass in diesem Stadium unnötig Energie verschwendet wird, zusätzlich ist es – hat sich eine falsche Idee erst einmal festgesetzt – extrem aufwändig, diesen Irrglauben wieder zu beheben.

Der Schaden, der durch eine restriktive Informationspolitik entsteht, ist enorm. Gleiches gilt für Wissen, das innerhalb einer Gruppe nicht geteilt wird. So ist die moderne Führungskraft gleichzeitig auch Informations- und Wissensmanager. Es reicht nicht aus, ein Wiki als Tool einzurichten; vielmehr muss der Leader selber dieses Tool auch nutzen und das Team konsequent und nachhaltig motivieren und auffordern, es auch zu nutzen.

Es lohnt sich!

Nun mag der Eindruck entstehen, dass diese Aufgaben zu viel sind, um sie zusätzlich zu dem täglichen Geschäft mit zu erfüllen. Das lässt sich mit einem klaren Ja und Nein beantworten. Bei vielen Punkten sind es lediglich die eigenen Verhaltensweisen, die die Führungskraft überdenken und gegebenenfalls neu ausrichten muss. Die Idee, dass Weiterbildung nicht nur eine rein fachliche Angelegenheit ist, ist ein guter Schritt in die richtige Richtung.

Führungskräftetrainings, die auf die Persönlichkeit abzielen, sollten ein fester Bestandteil beim Aufbau von Nachwuchsführungskräften werden. Aber auch altgediente Hasen können zum Beispiel mit Hilfe eines individuellen Coachings bei dem passenden Trainer einen Mehrwert für sich und ihr Team erzielen. Diese Weiterbildung ist ein Prozess und sollte immer weiter fortgeführt werden.

Wenn jedoch durch eine moderne Führungsarbeit die Produktivität und die Qualität innerhalb des Teams gesteigert wird, so ist es sicherlich eine Überlegung wert, ob die Führungskraft ihre Priorität bei der Aufgabengewichtung mehr zu Gunsten der Führung verschieben sollte. Dazu müssten unter Umständen andere Aufgaben delegiert werden, was wiederum eine offene Haltung bei dem Leader voraussetzt. Führung ist keine Position; es ist eine Aufgabe und eine Einstellung, die sich an den Bedürfnissen der zu Führenden und am Umfeld orientieren muss. Führung ist ein Service, der sich stets verändert! Doch es lohnt sich!

Links & Literatur
[1] Sabine Bernecker-Bendixen: Erfolgsfaktor Mensch – Der Mensch im Fokus von DevOps, Scrum und Wissensmanagement: Entwickler-Magazin 1/2015, Seite 94ff
[2] Initiative Neue Qualität der Arbeit. Forum Gute Führung. Führungskultur im Wandel. Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews. Berlin 2014.
[3] Sabine Bernecker-Bendixen: Back to the roots – Basiswerte als Fundament für erfolgreiche IT-Teams: Entwickler-Magazin 2/2015, Seite 88ff
ML Conference 2019

Workshop: Machine Learning 101++ using Python

mit Dr. Pieter Buteneers (Chatlayer.ai)

Honey Bee Conservation using Deep Learning

mit Thiago da Silva Alves, Jean Metz (JArchitects)

Python Summit 2019

Daten analysieren und transformieren mit Python

mit Doniyor Jurabayev (Freelancer)

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mit Oz Tiram (noris network AG)

Aufmacherbild: red paper plane leading white ones, leadership concept von Shutterstock / Urheberrecht: ConstantinosZ

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