Teil 2: IT-Controlling im Spannungsfeld von Technik und Wirtschaftlichkeit

Money, Money, Money – Strukturierte Kostenplanung von IT-Projekten
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IT-Projekte müssen wirtschaftlich umgesetzt werden. Neben den Einnahmen sind dabei die entstehenden Kosten zu analysieren. Diese müssen ursachengerecht zugeordnet werden, Querfinanzierungen sind unerwünscht. Aber auch der Nutzer ist nicht immer ganz einfach zu bestimmen. Beides sind klassische Aufgaben des IT-Controllings.

In der Regel verursachen IT-Maßnahmen hohe Kosten bzw. erhebliche Investitionen. Aus diesem Grund ist es sinnvoll, zu prüfen, ob sie auch wirtschaftlich genutzt werden. Wirtschaftlich in diesem Fall heißt, dass der im Betrachtungszeitraum erzielte Nutzen einer IT-Maßnahme größer ist als die eingesetzten Kosten. Das sicherzustellen, ist Aufgabe des IT-Controllings (siehe auch Kasten „Artikelserie“). Bevor wir uns mit den einzelnen Teilaufgaben beschäftigen, ist die Perspektive der Betrachtungsweise zu klären. Es kommt darauf an, in welcher Position man sich befindet; hier sind drei grundsätzliche Sichtweisen zu differenzieren:

1. Blickwinkel des IT-Entwicklungsunternehmens: Das IT-Projekt (Entwicklungsvorhaben, Bereitstellung einer IT-Lösung für den Endkunden) ist das Kerngeschäft des Unternehmens. Die Einnahmen leiten sich aus den vertraglichen Bestimmungen zwischen Auftragnehmer und Auftraggeber ab und können im Regelfall recht genau angegeben werden. Der Aufwand bestimmt sich aus dem Pflichtenheft bzw. wenn eine agile Anpassung während der Umsetzung geplant ist, während der laufenden Projektdurchführung. Der Fokus zur Bestimmung der Wirtschaftlichkeit liegt hier eindeutig auf der Betrachtung der Kosten. Diese sind möglichst exakt den verursachenden Faktoren zuzuordnen. Probleme können insbesondere daraus entstehen, dass ein Großteil der Kosten einen so genannten Charakter von Gemeinkosten aufweist. Dabei ist darauf aufzupassen, dass man geliebte Vorhaben nicht „bevorteilt“ und auf jeden Fall eine korrekte Verrechnung der Kosten vornimmt.

2. Blickwinkel des Kunden bei Auftragsvergabe der IT-Maßnahme: Für den Kunden haben IT-Projekte den Status eines Produktionsmittels. Das IT-Projekt ist nicht das Kerngeschäft des Unternehmens, vielmehr stellt es eine Investition dar, die sich langfristig rechnen muss. IT-Investitionen sind dadurch gekennzeichnet, dass der Aufwand in den ersten Jahren die Kosten übersteigt. Es ist deswegen sinnvoll, für die Wirtschaftlichkeitsanalyse einen längeren Bezugszeitraum zu wählen. Im Gegensatz zu obiger Betrachtungsweise ist jetzt auch die Einnahmen- bzw. Nutzenseite nicht immer vollständig klar. Diese lässt sich oftmals nur schlecht quantifizieren. Manche Nutzenaspekte von IT-Maßnahmen können nur schwer monetär bewertet werden, z. B. eine Reduzierung des Vertriebsaufwands durch die Einführung eines Onlineshops. Die Kunden werden in diesem Beispiel ein Teil der Produktionskette, denn sie geben ihre Auftragsdaten selbst ein. Wie hoch sind die dadurch erzielten Ersparungen gegenüber der bisher gehandhabten Vorgehensweise? In der klassischen Investitionsrechnung werden zur Beurteilung der Wirtschaftlichkeit statische und dynamische Verfahren eingesetzt. Statische Verfahren (Kostenvergleichsrechnung, Gewinnvergleichsrechnung und Amortisationsrechnung) abstrahieren von der zeitlichen Struktur, d. h. sie orientieren sich an einem für das geplante Investitionsprojekt typischen Durchschnittsjahr. Dabei wird nur ein Zahlungsstrom betrachtet. Dynamische Verfahren (Kapitalwertmethode, interne Zinsfußmethode, Annuitätsmethode) berücksichtigen die gesamte Investitionslaufzeit. Sie orientieren sich an den gesamten erwarteten Ein- und Auszahlungen über alle Perioden. Bei den o. g. Methoden können jedoch schwer quantifizierbare oder nicht quantifizierbare Faktoren nur bedingt berücksichtigt werden. Es ist daher sinnvoll, sie mit Verfahren zur Bewertung von nichtmonetären Einflussfaktoren zu kombinieren (Tabelle 1). Die Kosten der IT-Maßnahme können dagegen als einzelne, im Regelfall gut kalkulierbare Größe – ebenso aus den vertraglichen Regelungen zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer – angenommen werden. Die Zusammensetzung der Kostenstruktur ist dabei nicht von Interesse.

Tabelle 1: Nicht (rein) monetäre Verfahren der Nutzwertanalyse von IT-Maßnahmen

Tabelle 1: Nicht (rein) monetäre Verfahren der Nutzwertanalyse von IT-Maßnahmen

3. Blickwinkel des Kunden bei Eigenleistung der IT-Maßnahme: In diesem Fall handelt es sich meist um größere Unternehmen mit einer umfassenden IT-Abteilung. Diese erbringt Dienstleistungen in Form von IT-Maßnahmen. Dabei ist stets zu beachten, dass auch hier die IT-Dienstleistung nicht das Kerngeschäft des Unternehmens darstellt. Grundsätzlich sollten sich durch die Fachabteilung erbrachte IT-Dienstleistungen aus Wirtschaftlichkeitsgesichtspunkten mit denen externer Anbieter vergleichen lassen. Nur wenn diese Wirtschaftlichkeitsbetrachtungen positiv ausfallen, ist die Eigenerstellung sinnvoll, ansonsten ist eine Auslagerung der IT-Maßnahme (Outsourcing) sinnvoller.

Gleichgültig aus welcher Perspektive Sie für den wirtschaftlichen Erfolg einer IT-Maßnahme verantwortlich sind, stets sind Nutzen- und Kostenaspekte gegeneinander abzuwägen.

Artikelserie: IT-Controlling im Spannungsfeld von Technik und Wirtschaftlichkeit
Teil 1: Den Erfolg sichern
Teil 2: Strukturierte Kostenplanung von IT-Projekten

Kosten-Leistungsrechnung im IT-Controlling

Die Kosten-Leistungsrechnung (KLR) stellt ein zentrales Element des IT-Controllings dar. Sie dient der Transparenz und hat die Aufgabe, die Kosten zu ermitteln, zu planen und zu kontrollieren. Es ist dabei zu berücksichtigen, dass die IT-Kosten oft Gemeinkosten sind und deswegen nicht direkt den Kostenträgern zugerechnet werden können. Daher stellt ein erfolgreiches IT-Kostenmanagement eine besondere Herausforderung dar. Es wird das Ziel verfolgt, die Kosten den Trägern möglichst verursachungsgerecht zuzuordnen und die betrieblichen Leistungen sicherzustellen. Heutzutage werden jedoch bei den meisten Unternehmen die Kosten immer noch über Gemeinschlüssel verrechnet. Nur wenige Unternehmen verfügen über eine verursachungsgerechte innerbetriebliche Leistungsverrechnung auf Grenzkostenbasis. Im Ergebnis bleiben die IT-Kosten nicht planbar, können nicht genau kontrolliert und gesteuert werden. Die Kosten können anhand des so genannten IT-Kostenwürfels (Abb. 1) dargestellt werden. Diese Darstellung ermöglicht eine mehrdimensionale Sichtweise: nach Kategorie, IT-Prozess und Phase.

Abb. 1: Dimensionen der IT-Kostenrechnung (IT-Kostenwürfel) [1]

Abb. 1: Dimensionen der IT-Kostenrechnung (IT-Kostenwürfel) [1]

Nachfolgend ein paar Beispiele:

  • Hardwarekosten, z. B. Zentralrechner, dezentrale Rechner, einzelne Arbeitsplätze
  • Softwarekosten, z. B. Betriebssystem, Firewall, Bürosoftware, Prozesssteuerung (Workflow Management), betriebswirtschaftliche Anwendungssoftware
  • Kosten der IT-Prozesse, z. B. Softwareentwicklung, Anforderungsmanagement

Strukturiert man nach dem IT-Prozess, so unterscheidet man Kosten für:

  • Kosten der IT-Strategie, z. B. Hardwarekosten (Notebook), Softwarekosten (Präsentationstool), Personalkosten (IT-Controller, Berater)
  • Kosten der IT-Entwicklung, z. B. Hardware (Entwicklungsrechner), Software (Programmgeneratoren, Testwerkzeuge, CASE-Tools), Personal (Berater, IT-Fachabteilung)
  • Kosten des IT-Betriebs, z. B. Hardware (Server, Drucker, Netzwerk), Software (Betriebssystem, Virenscanner, Backup), Personal (Systemprogrammierer, Hotline-Personal)

Eine Zuordnung nach IT-Phasen liefert folgende Kostenblöcke:

  • Konzeption, z. B. Erstellung eines IT-Konzepts, Ist-Aufnahme, Prozess-, Daten- und Funktionsmodellierung
  • Umsetzung, z. B. Customizing, Programmierung anhand individueller Anforderungen
  • Strukturierung, z. B. Verrechnung von IT-Kosten und IT-Leistungen, Überwachung anhand von IT-Kennzahlen

Eine klare Aufteilung und Zuordnung der IT-Kosten schafft Transparenz für Anwender und IT-Dienstleister. Dadurch wird ein effektives IT-Kostenmanagement gesichert, das die Struktur und die Höhe der IT-Kosten regulieren kann. Das Kundenbewusstsein wird erhöht und ein kostenorientiertes Denken gesteigert.

Aufbau einer IT-Kosten-Leistungsrechnung (KLR)

Um IT-Prozesse planen und steuern zu können, müssen sie quantitativ abgebildet werden. Verbrauchte Ressourcen und erbrachte Leistungen sind dazu mengenmäßig zu erfassen und wertmäßig darzustellen. Wichtig ist eine klare Definition der begrifflichen Grundlagen, nachfolgend eine knappe Auswahl [2]:

  • IT-Service ist eine in einem Service Level Agreement (SLA) klar definierte Kombination von Dienstleistungen und Sachgütern. Diese ist als geschlossene Leistung erkennbar. Ein Beispiel ist die Bereitstellung eines Anwendungssystems. Um Missverständnisse zu vermeiden, muss jede IT-Service-Einheit über eine klare Leistungsdefinition verfügen. Die einzelnen IT-Services werden in einem Katalog zusammengefasst.
  • IT-Ressourcen sind Mitarbeiter, Hardware- und Softwarekomponenten sowie zugekaufte Leistungen etc. Diese müssen mengenmäßig und wertmäßig erfasst und den daraus erstellten Leistungen zugeordnet werden.
  • Produktivität als technische Größe ist der Quotient aus einem mengenmäßigen Output zu einem mengenmäßigen Input. Im Sinne der IT ist es das Verhältnis aus IT-Service-Leistungen und den dafür benötigten Ressourcen.
  • Wirtschaftlichkeit ist die wertmäßige Relation aus Output und Input.

Die IT-KLR setzt sich aus der Kostenartenrechnung, der Kostenstellenrechnung und der Produkt-/Auftrags-/Projektkostenrechnung zusammen.

IT-Kostenartenrechnung

Die Kostenartenrechnung gruppiert die angefallenen Kosten hinsichtlich der Art und des Verbrauchscharakters der kostenverursachenden Güter. Diese Aufteilung ist von der Organisationsform der IT-Abteilung (z. B. eigene IT-Abteilung oder Outsourcing) sowie vom Grad der Detaillierung abhängig. Es werden Kostenarten nach verschiedenen Gesichtspunkten unterschieden [3]:

  • Primäre und sekundäre Kosten: Primäre Kosten sind sämtliche betriebsbedingte Aufwendungen für die IT, z. B. Kosten für Programmier- oder Beratungsleistungen, die Installation eines neuen Servers oder den Einkauf von Hard- und Software. Die Kosten werden von den externen Leistungsanbietern (Lieferanten) in Rechnung gestellt. Sekundäre Kosten sind Kosten für die interne Leistungsverrechnung, z. B. die Weiterbelastung der Projektkosten an die beteiligten Fachbereiche. Diese dienen der Abbildung des internen Leistungs- und Werteflusses.
  • Einzel- und Gemeinkosten: Die Einzelkosten werden im Gegensatz zu den Gemeinkosten direkt den Kostenträgern zugeordnet. Die wichtigen Kostenarten der IT sind jedoch Gemeinkosten, z. B. für Hardware, Software, Netzwerk und Personal.
  • Ist- und Plankosten: Ist-Kosten sind die tatsächlich entstandenen Kosten; Plankosten sind die voraussichtlich entstehenden Kosten.
  • Fixe und variable Kosten: Fixe Kosten fallen in einem bestimmten Wertebereich unabhängig von der Leistungsmenge an; die variablen Kosten sind abhängig vom Umfang des erbrachten IT-Services.

Der Musterkostenplan (Tabelle 2) stellt eine in der Praxis mögliche Aufteilung der verwendeten IT-Kostenarten dar.

Tabelle 2: Musterkostenplan nach Gadatsch und Mayer [1]

Tabelle 2: Musterkostenplan nach Gadatsch und Mayer [1]

Eine Alternative zu dieser Aufteilung basiert auf dem Produktionsfaktorenprinzip (Tabelle 3).

Tabelle 3: Musterkostenartenplan nach Kütz [2]

Tabelle 3: Musterkostenartenplan nach Kütz [2]

IT-Kostenstellenrechnung

Anhand einer IT-Kostenstellenrechnung werden die Kosten den Organisationseinheiten, in denen sie entstanden sind, zugeordnet. Dadurch wird das Ziel verfolgt, die IT-Kosten unter organisatorischen Gesichtspunkten zu planen, zu kontrollieren und auf die Leistungen empfangenden Kostenstellen und Kostenträger zu verrechnen. Wie bereits erwähnt, sind die meisten IT-Kosten Gemeinkosten und können daher nicht direkt zugerechnet werden. Beispiele für Kostenstellen sind: IT-Produktion, IT-Leitung, Druckzentrum etc. Die Verteilung erfolgt nach unterschiedlichen Verfahren. Es werden Kostenstellen auch für andere Zwecke gebildet, um die Kosten zu sammeln bzw. die Verrechnung zu erleichtern. Die bloße Verrechnung der Kosten anhand der existierenden Abteilungsstruktur (z. B. wie in Abb. 2 dargestellt) ist nicht ausreichend.

Abb. 2: Typische Struktur einer IT-Abteilung [1]

Abb. 2: Typische Struktur einer IT-Abteilung [1]

Für kritische Kostenblöcke sind spezielle Kostenstellen erforderlich. In diesem Fall können Applikations-, Verrechnungs-, Projekt-, Service- und Equipmentkostenstellen gebildet werden (Abb. 3).

Abb. 3: Typische IT-Kostenstellenstruktur [1]

Abb. 3: Typische IT-Kostenstellenstruktur [1]

Für jede IT-Kostenstelle werden eine oder mehrere Bezugsgrößen als Basis für die Leistungsverrechnung benötigt. Die Bezugsgrößen Personentage und -stunden werden für personalintensive Kostenstellen, wie z. B. Softwareentwicklung und Datenadministration eingesetzt. Anlageintensive Kostenstellen werden für die zentrale Rechnernutzung, den Netzwerkservice, den Druckservice etc. errichtet. Bezugsgrößen dafür sind beispielsweise die CPU-Nutzung oder das Druckvolumen. Die Softwarekostenstellen, die Systemsoftware und verschiedene Lizenzarten beinhalten, werden u. a. durch die Zahl der nutzenden Mitarbeiter und die Transaktionszahl beeinflusst.

IT-Kostenträgerrechnung

Das Ziel der IT-Kostenträgerrechnung ist es, die Kosten den verursachenden Objekten (den Leistungen) zuzuordnen. Darunter fallen IT-Produkte (Anwendungssysteme, Unternehmensnetze), IT-Aufträge (Einzelmaßnahmen mit begrenzter Dauer und geringer Komplexität) und IT-Projekte (größere Maßnahmen mit einem definierten Beginn, Ende und Ressourcenplan). Die Aufgabe der IT-Kostenträgerrechnung ist es, den Preis für die o. g. Kategorien zu ermitteln. Dieser setzt sich aus internen (z. B. Personalkosten für Softwareentwickler) und externen (z. B. Beratungshonoraren) Komponenten zusammen. Je nach Verwendung der IT-Leistungen werden zwei Kostenträgertypen unterschieden: innerbetriebliche Leistungen und Marktleistungen. Von innerbetrieblichen Leistungen spricht man, wenn die IT-Leistungen für das eigene Unternehmen erbracht werden. Im Gegensatz dazu stellen Marktleistungen Endprodukte dar, die ganz oder teilweise am externen Markt verkauft werden. In der Praxis treten beide Leistungsarten oft gemischt auf. Kostenträgerkategorien sind die folgenden:

  • Hardware (z. B. Netzwerk)
  • Software (z. B. Verschlüsselungssoftware)
  • Dienstleistungen (z. B. Erstellung der IT-Strategie)

Die IT-Kostenträgerrechnung verfolgt das Ziel, den Transferpreis für die Leistungen der eigenen IT-Abteilung zu ermitteln und damit zur Erhöhung der Kostentransparenz beizutragen. Dadurch wird der Anteil der IT-Kosten an den gesamten Prozesskosten sichtbar.

Verrechnung von IT-Kosten

Das Hauptproblem für das IT-Controlling sind die verursachungsgerechte Zuordnung und faire Verrechnung der IT-Kosten. Folgende Schritte für eine IT-Kostenverrechnung sind möglich [4]:

  1. Grobe Definition einer IT-Verrechnungsstrategie, z. B. 15 Prozent Senkung der IT-Kosten innerhalb der nächsten fünf Jahre. Dies muss mit den einzelnen Geschäftsbereichen abgestimmt und kongruent zu den allgemeinen Unternehmenszielen sein.
  2. Erstellung eines Leistungskatalogs („IT-Leistungs-Warenkorb“): Voraussetzung dafür ist Klarheit über die angebotenen IT-Leistungen und die Festlegung einer entsprechenden Leistungsvereinbarung für jeden IT-Service.
  3. Prüfung der Leistungsverrechnung in der IT: Die Komplexität der Leistungsverrechnung soll sich an den Kosten für die jeweiligen IT-Services orientieren, d. h. der Detaillierungsgrad der Verrechnung und der hierfür erforderliche Aufwand müssen in einem gesunden Verhältnis zueinander stehen. Hier kommt das Pareto-Prinzip zum Einsatz, d. h. 80 Prozent der Kosten werden von 20 Prozent der IT-Services verursacht. Diese 20 Prozent müssen für die Verrechnung genauer analysiert werden.
  4. Kalkulation der Preise und Kosten für IT-Produkte: Je nach Funktion der IT im Unternehmen wird eine geeignete Kalkulationsmethode eingesetzt; deren Basis sind die Schritte 1 bis 3.
  5. Implementierung der IT-Verrechnung: Eine einheitliche Rechnungsstellung an die Softwarelösung im Rahmen des Monatsabschlusses. Die Detailinformationen stehen auf Abruf zur Verfügung.

Fazit

IT-Controlling sichert den wirtschaftlichen Erfolg von IT-Maßnahmen. Außer bei Hobbyprojekten ist es daher unverzichtbar. Das Handwerkszeug stammt aus der Betriebswirtschaftslehre und ist angepasst an die Belange der IT. Für ein erfolgreiches Controlling muss die Technik ein Augenmaß für die ökonomischen Zusammenhänge entwickeln, anderseits muss sich die betriebswirtschaftliche Leitung des Projekts ausreichend mit den Spezifika der IT-Maßnahme auseinandersetzen. Wichtig dabei: IT-Maßnahmen verursachen nicht nur Kosten, sie sind vielmehr für den langfristigen Erfolg eines Unternehmens unverzichtbar, d. h. die Nutzenperspektive ist möglichst vollständig zu erfassen. Deren Abschätzung ist jedoch zugegebenermaßen nicht immer einfach.

Links & Literatur

[1] Gadatsch, A.; Mayer, E.: „Masterkurs IT-Controlling“, 4. Auflage, Vieweg+Teubner Verlag, Wiesbaden, 2010
[2] Kütz, M.: „IT-Controlling in der Praxis: Konzeption und Methoden“, 2. Auflage, dpunkt.verlag, Heidelberg, 2005
[3] Steinle, C.; Daum, A. (Hrsg.): „Controlling“, 4.Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart, 2007
[4] Mahrenholz, O.; Gerick, T.: „Praxishinweise zur Einführung eines Leistungsverrechnungssystems für IT-Dienstleistungen“, in BC – Zeitschrift für Bilanzierung, Rechnungswesen und Controlling, Ausgabe 07/2004, S. 162–165

Artikelserie: IT-Controlling im Spannungsfeld von Technik und Wirtschaftlichkeit
Teil 1: Den Erfolg sichern
Teil 2: Strukturierte Kostenplanung von IT-Projekten

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rbtjr

Hallo toller Beitrag zum Thema IT Kostenrechnung! Sehr informativ und anschaulich dargestellt. Liebe Grüsse

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