IT Survival Guide (2. erweiterte und aktualisierte Auflage)

Arbeitsalltag in IT-Projekten – Missverständnisse vermeiden
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Wer als Projektleiter schon einmal dem Kunden erklären musste, dass die ihm von einem Entwickler zugesagten zusätzlichen Komponenten in seiner komplexen Anwendung zusätzliche Ressourcen bedingen und somit mit erhöhten Kosten verbunden sind, fragt sich dann meist: „Sollte man Entwickler überhaupt mit dem Kunden reden lassen?“

Und in der Tat nimmt das Schicksal häufig seinen Lauf, wenn der passionierte Entwickler der Fachabteilung während der Projektlaufzeit die Hightechlösung mit allen Features verspricht, die von der zuvor erstellten Spezifikation – wenn auch nur geringfügig – abweicht. Denn lange zuvor hat der Architekt seine Aufwandsabschätzung abgegeben, auf deren Basis der Vertrieb das Angebot erstellt und der Projektleiter schließlich seinen Zeitplan mit allen Meilensteinen, Releases und Roll-out-Terminen definieren konnte. Auch der Projektverantwortliche von Kundenseite, ganz gleich, ob das der CIO, Fachbereichsleiter o. Ä. ist, geht nach wie vor davon aus, dass die Entwicklung der neuen Applikation nun wie geplant ihren Gang geht. Die Verwunderung ist dann umso größer, wenn er in einer Projektbesprechung erfährt, dass das Entwicklungsteam hinter dem Zeitplan ist, weil plötzlich neue Features eingebaut wurden, die bereits fester Bestandteil der Anwendung geworden sind. Es zeichnet sich also ab, dass der zugesagte Releasetermin nicht eingehalten werden kann, da die eigentlichen Kernkomponenten noch nicht fertig oder lauffähig sind. Wer teilt nun dem Kunden mit, dass der Zeitplan außer Kontrolle geraten ist? Der Entwickler, der doch mit seiner individuellen Kundenabsprache nur eins im Sinn hatte: „Der Kunde ist König“? Dieser an sich ja gut gemeinte Gedanke kann dem Projektteam und vor allem dem Projektleiter allerdings so einigen Ärger einbringen. Denn letztlich muss der Projektleiter nun dem Kunden erklären, dass entweder zusätzliche Ressourcen und damit eine Erhöhung des Budgets erforderlich sind bzw. dass der Abgabetermin nach hinten verschoben werden muss. Die andere Lösung ist, dass das Projektteam Überstunden machen muss, um die Zeit wieder aufzuholen. Wie auch immer sich der Projektverantwortliche entscheiden wird: der Entwickler, der sich gegenüber dem Kunden zu weit aus dem Fenster gelehnt hat, ist in jedem Fall der Buhmann und kann sich auf ein ernstes Wort gefasst machen.

Natürlich lässt sich kaum vermeiden, dass sich die Kunden mit ihren Problemen und Wünschen direkt an die Entwickler wenden und nicht den Weg zum Projektleiter wählen. Zudem ist der Austausch zwischen Kunde und Entwickler ja auch sinnvoll und erforderlich, um kurzfristig aufkommende Fragen schnell zu klären und zu erfahren, was technisch möglich ist und was nicht. Wenn Sie jedoch die Verantwortung für den Erfolg des IT-Projekts tragen, dann sollten Sie folgende Change-Request-Strategie beachten, um missverständliche und unangenehme Situationen zu vermeiden:

  1. Dokumentieren Sie alle zusätzlichen Wünsche/Anfragen des Kunden in einer strukturierten Art und Weise und verschaffen Sie allen Projektbeteiligten Zugang zu den aktuellen Dokumentationen.
  2. Kommunizieren Sie an den Kunden immer, dass zusätzliche Komponenten eventuell auch mit zusätzlichem Aufwand verbunden sind, der außerhalb des Budgets liegt. Hierzu ist zuvor eine Abstimmung zwischen den Projektverantwortlichen und dem Vertrieb erforderlich. Je nach Vertragskonstrukt muss dann entschieden werden, ob der Kunde bereit ist, sein Budget für die zusätzlichen Komponenten zu erhöhen oder ob es sich um eine Kulanzänderung handelt.
  3. Denken Sie bei der Absprache mit dem Kunden immer daran, dass es nicht darum geht, sich mit einer individuellen Software „selbst zu verwirklichen“ oder einem einzelnen Mitarbeiter aus der Fachabteilung gerecht zu werden, sondern dass heute immer auch die Balance zwischen Aufwand und Nutzen gehalten werden muss. Letztlich überzeugt nicht der Entwickler, der zwar eine State-of-the-Art-Lösung entwickelt hat, die so jedoch eigentlich keiner braucht. Vielmehr stehen die Unternehmen heute unter einem enormen Kosten- und Zeitdruck, um ihre Wettbewerbsfähigkeit langfristig zu sichern. Es überzeugt also der Entwickler, der dem Kunden eine anpassungsfähige und erweiterbare Lösung zur Verfügung stellt, die sich im Rahmen des vereinbarten Budgetrahmens und den definierten Anforderungen bewegt.
  4. Achten Sie darauf, dass alle Änderungen im Projektplan berücksichtigt werden müssen und auch auf ihre Risikoanfälligkeit hin geprüft werden. Gegebenenfalls muss der Zeitplan rechtzeitig angepasst und allen Projektteilnehmern und vor allem dem Auftraggeber kommuniziert werden.
  5. Sorgen Sie dafür, dass das Entwicklerteam sich regelmäßig mit dem Projektleiter austauscht und der Kunde über den aktuellen Status des Projekts sowie eventuell auftretende Verzögerungen umgehend informiert wird. Offenheit stärkt das Vertrauen in die Zusammenarbeit – und sorgt letztlich auch für Folgeaufträge.

Teamwork 2.0

Entwicklerteams bestehen heute aus multinationalen Experten, die irgendwo in der Welt sitzen. Das macht die Zusammenarbeit nicht immer einfach. Von unterschiedlichen Sprachen und Zeitzonen mal ganz abgesehen, fließt der Informationsaustausch nicht immer nach Plan. Denn an den Teamplayer von heute werden ganz neue Anforderungen gestellt als früher. Fachkompetenz und ein nettes kollegiales Miteinander reichen nicht mehr aus, um Entwicklungsprojekte erfolgreich abzuschließen. In der Zusammenarbeit mit virtuellen Teams kommt es vor allem auf emotionale Intelligenz, sensitive Hartnäckigkeit und hervorragende kommunikative Fähigkeiten an.

Früher saßen Entwicklerteams zusammen in einem Büro, jeder hatte einen eigenen Schreibtisch, mindestens einen Desktopcomputer, je nach Fachrichtung verschiedene Devices drumherum, Monitore, Kabel, Tastaturen, ein Telefon und einen großen Urlaubs- und Releaseterminkalender an der Wand. Hatte man eine Frage, schaute man einfach über den Monitor rüber zum Kollegen oder schrie verzweifelt seinen Hilfeaufruf in den Raum. Man konnte sich drauf verlassen, dass sofort ein oder gar mehrere hilfsbereite Kollegen herbeieilten, hungrig darauf, die Lösung für das Problem eines anderen zu finden. Und heute? Heute sitzen Entwicklerteams an verschiedenen Standorten überall auf der Welt: in München, Stuttgart, Paderborn, in Bangalore und Bratislava, in Spanien oder auf den Philippinen, in Büros oder im Homeoffice. Die Ausstattung ist zum Teil geringer geworden, denn der leistungsfähige Laptop mit einer hochkomplexen Simulationssoftware ersetzt Devices und Steuergeräte, den Terminkalender an der Wand und das Telefon sowieso. Aber wie schafft man es heute, dass alle wichtigen Informationen gleichzeitig bei allen Entwicklern ankommen? Spezifikationen und Projektpläne auf einem gemeinsamen Share abzulegen oder gar per E-Mail zu versenden, bedeutet noch lange nicht, dass alle die Informationen auch lesen, geschweige denn bei der Flut an Informationen und Dokumenten überhaupt finden. Wie tauscht man sich ad hoc zu einem Problem aus, wenn der Kollege in einer anderen Zeitzone gerade zu Bett gegangen ist? Wie stellt man sicher, dass sich ein Teamgefühl entwickelt und alle motiviert sind, die bestmögliche Leistung zu erbringen? Können Onlinemeetings und Telefonkonferenzen tatsächlich persönliche Kontakte und Face-to-face-Meetings ersetzen? Die Antwort lautet wie immer: „Kommt drauf an!“ Und zwar vor allem darauf, wie stark die Unternehmenskultur den Austausch über Ländergrenzen hinweg in den virtuellen Teams fördert und den Mitarbeitern auf allen Seiten die richtigen Kommunikationstools sowie entsprechende Trainings zur Verfügung stellt. Neben technischen Trainings sind hier auch vor allem Trainings zu interkulturellen Besonderheiten gemeint. Fakt ist, je besser man seinen Kollegen kennt, umso besser kann man dessen Arbeit und die Bedürfnisse einschätzen und bei der täglichen Zusammenarbeit darauf eingehen. Für eine effektive und vertrauensvolle Kommunikation mit den Kollegen sind Gestik und Mimik sowie die allgemeine Körpersprache sehr wichtig. Diese Komponenten gehen aber bei virtuellen Meetings verloren. Allein bei der sprachlichen Betonung einzelner Wörter und Formulierungen können dann schnell Missverständnisse aufkommen, vor allem wenn virtuelle Meetings in Englisch abgehalten werden und hier das Fremdsprachenniveau sehr unterschiedlich ist. Formuliert man einen Satz ein wenig ungeschickt, so kann es passieren, dass der Kollege sich zu Unrecht angegriffen oder gar verletzt fühlt.

Es würde daher helfen, wenn es zumindest zu Beginn der Zusammenarbeit einmal zu einem persönlichen Treffen kommt. Wer also Projektleiter eines multinationalen Entwicklungsprojekts mit Offshorekollegen zusammenarbeitet, sollte gleich am Anfang die Chance nutzen, einmal das Offshoreteam  im Ausland zu besuchen, um sich ein besseres Bild von den Arbeitsbedingungen sowie von den Persönlichkeiten seiner Teammitglieder machen zu können. Diese Investition lohnt sich in jedem Fall. Hat man seine Kollegen einmal „live“ erlebt, kann man Stimmen und Stimmungen später am Telefon besser identifizieren und vermeidet somit Missverständnisse.

Der sprachliche Aspekt ist aber nur ein Teil, der die Zusammenarbeit in virtuellen Teams vor allem in internationalen Umgebungen erschweren kann. Selbst wenn alle die gleiche Sprache sprechen, aber an unterschiedlichen Standorten sitzen, bedeutet dies, dass alle Teammitglieder sich jederzeit in die Arbeit der Kollegen hineinversetzen müssen. Was ist damit gemeint? Bei allem, was der Entwickler in seiner täglichen Arbeit vollbringt, muss er immer im Hinterkopf behalten, inwiefern seine Arbeit die seines Kollegen beeinflusst. Er muss seine Arbeit ordentlich dokumentieren, Entwicklungsschritte nachvollziehbar machen und vor allem die Kollegen regelmäßig über Änderungen bzw. den allgemeinen Status informieren.

Auch die perfekte Vorbereitung auf eine Telefon- oder Videokonferenz ist eine Grundvoraussetzung, damit die Zusammenarbeit effektiv ist. Leider sieht die Realität oft anders aus: Man springt von einem „Call“ in den nächsten, verspätet sich dabei meist um einige Minuten, sodass kein Call pünktlich beginnt. Häufig übernimmt der Organisator nicht die Rolle eines Moderators und überlässt alle Meetingteilnehmer ihrem Schicksal. Eine Agenda sucht man oft vergeblich. Dabei ist es gerade bei regelmäßigen Statuscalls eine wichtige Voraussetzung, dass alle Punkte gemäß einem vorher definierten Reportingplans abgearbeitet werden und auch protokolliert werden. Reine Smalltalkmeetings, in denen jeder aus dem Stehgreif berichtet, was er gerade macht, bringen hier niemanden weiter. Auch wenn der Smalltalk zu Beginn des Calls durchaus legitim und auch motivierend ist, danach ist es notwendig, dass man als Organisator die Zügel zusammenhält und die Diskussion auf einen Punkt bringt. Stillschweigende Kollegen, die sich einfach in den Call einwählen, um dabei zu sein, aber nichts beitragen, sondern im schlimmsten Fall einfach weiterarbeiten und nicht einmal geistig anwesend sind, sollte man als Organisator aktiv mit einbeziehen und hier gezielt nach einem Status oder Informationen, die für alle nützlich sein könnten, befragen. Dass in einer Telefonkonferenz alle, die gerade nicht sprechen, ihr Telefon auf „Mute“ stellen, versteht sich von selbst. Unmittelbar nach dem Call sollte der Organisator in einem Protokoll bzw. im Projektplan den Status aktualisieren und die Informationen allen Beteiligten über einen Share zugänglich machen.

Informationen unterliegen heute sowohl einer Hol- als auch einer Bringschuld, wenn die Zusammenarbeit effektiv sein soll. Häufig erlebt man jedoch, dass einzelne Kollegen vor sich hin arbeiten, ohne andere über ihre Arbeit zu informieren. Rein „zufällig“ erfährt dann ein Entwickler nach mehrmaligem Nachfragen, dass bereits andere Kollegen an einem ähnlichen Problem arbeiten. Ein sauber strukturiertes Knowledge Sharing muss daher nicht nur in Form eines Tools bereitgestellt, sondern von allen auch gelebt werden. Von einem Teamplayer wird daher heute erwartet:

  • Emotionale Intelligenz: Darunter versteht man die Wahrnehmung, Nutzung sowie das Verstehen und Beeinflussen von Emotionen. Das bedeutet, dass man in der Lage ist, die Emotionen in Mimik, Gestik sowie in der Sprache und Stimme einer Person zu erkennen und daraus seine Reaktion und sein Verhalten ableiten zu können. Gleichzeitig wird das eigene Verhalten in respektvoller Weise an die Emotionen des anderen angepasst.
  • Mitdenken und Weitblick: Bei allem, was man tut, sollte man immer auch an den Nutzen oder den Einfluss auf andere bedenken und sich folgende Fragen stellen: „Wem nützt das, was ich tue? Wen muss ich über meine Arbeit informieren?“
  • Proaktive Kommunikation: Informationen müssen an alle Beteiligten gleichmäßig verteilt werden. Wer eine Information benötigt, muss sie sich selbst abholen und nicht warten, bis ein anderer sie liefert.
  • Gute Vorbereitung: Eines haben wir alle gemeinsam: KEINE ZEIT! Daher müssen Meetings und Telefonkonferenzen gut vorbereitet, aber auch gut nachbereitet werden, um sich und anderen nicht unnötig Zeit zu rauben.
  • Sehr gute sprachliche und fremdsprachliche Fähigkeiten: Hier geht es darum, Dinge auf den Punkt zu bringen, sich präzise und verständlich auszudrücken, sodass alle folgen können. Das gilt nicht nur für die eigene Muttersprache, sondern auch für eine effektive Kommunikation in Englisch.
  • Flexibilität: Wer in multinationalen Teams arbeitet, muss damit rechnen, dass Telefon- oder Webmeetings aufgrund unterschiedlicher Zeitzonen auch außerhalb der normalen Arbeitszeit stattfinden. Auch regelmäßige Geschäftsreisen (auch ins Ausland) können vorkommen, und man muss oftmals kurzfristig die Koffer packen.
  • Hilfsbereitschaft und lösungsorientiertes Handeln: Geht nicht, gibt’s nicht. Statt zusätzliche Aufgaben abzublocken oder einen Kollegen mit dem Argument „keine Zeit“ abzuwimmeln, sollte man um eine Lösung bemüht sein. Keiner erwartet, dass man sofort alles stehen und liegen lässt, wenn ein Kollege mit einem Problem auf einen zukommt. Aber es wird erwartet, dass man respektvoll und mit einem realistischen Lösungsvorschlag innerhalb eines akzeptablen Zeitrahmens antwortet, statt Anfragen einfach zu ignorieren oder abzublocken.
  • Gut organisiert sein: Um die zuvor genannten Anforderungen zu erfüllen, muss man ein hohes Maß an Selbstorganisation mitbringen. Alle Informationen sind in einer klaren Struktur schnell wiederzufinden, alle Kontakte und Termine sind in Outlook synchronisiert, alle mobilen Devices auf dem aktuellen Stand. Nur so schafft man es, in der virtuellen Welt den Überblick zu behalten.

Aufmacherbild: Survive at Any Cost. Yellow Sticker on Cork Bulletin or Message von Shutterstock / Urheberrecht: Tashatuvango

[ header = Wie sag ich’s meinem Kollegen oder Mitarbeiter? Konfliktgespräche und andere Unannehmlichkeiten]

Wie sag ich’s meinem Kollegen oder Mitarbeiter? Konfliktgespräche und andere Unannehmlichkeiten

Wie wir gesehen habe: Nicht immer läuft alles reibungslos im Job. Und vielleicht haben Sie ja mittlerweile die entsprechende Wahrnehmungstür Ihrer Kollegen oder Ihres Chefs entdeckt und können darauf effektiv eingehen. Sollte es dann einmal gravierende Probleme geben, die Sie unbedingt mit Ihrem Chef oder Ihrem Kollegen besprechen müssen, wissen Sie nun, wie Sie sich vorzubereiten haben. Unter Umständen müssen Sie auch mal einen handfesten Streit bereinigen, peinliche Situationen ansprechen oder als Vorgesetzter Ihrem Mitarbeiter schlechte Nachrichten überbringen. Ganz gleich, was die Ursache eines Konfliktgesprächs ist, wir tun uns oft schwer, Unangenehmes direkt anzusprechen. Stattdessen geht man dem Konflikt oft aus dem Weg, wechselt das Thema oder versucht, das Problem zu verharmlosen oder zu ignorieren. Die Gefahr dabei ist jedoch, dass sich das Unausgesprochene aufstaut und irgendwann das Fass zum Überlaufen bringt. Wie also sollte man im Job Unangenehmes effektiv ansprechen?

Zunächst ist es ausschlaggebend, auf welcher Seite Sie sitzen. Sind Sie derjenige, der einem Kollegen oder Mitarbeiter etwas Konfliktgeladenes mitteilen muss, dann bereiten Sie sich darauf vor. Lassen Sie sich allerdings nicht zu viel Zeit. Konflikte sollten zeitnah angesprochen werden. Vielleicht ist der Kollege oder die Kollegin ja auch froh, dass Sie den ersten Schritt machen, um die Situation zu bereinigen. Oftmals trifft es den Gesprächspartner aber auch völlig unvorbereitet und wie einen Schlag, wenn Sie als Vorgesetzter z. B. der Überbringer einer schlechten Nachricht sind. Laden Sie den Betroffenen daher zu einem Termin ein und planen Sie genügend Zeit für das Gespräch ein. Nennen Sie als Grund für die Einladung das Thema, ohne hier bereits in Details zu gehen. Da jedoch auch das Thema bei Ihrem Mitarbeiter eventuell schon Unbehagen auslösen kann, sollte der Termin kurzfristig erfolgen.

Geben Sie im Gespräch dem Mitarbeiter Zeit, sich mit der Situation auseinanderzusetzen. Sagen Sie, warum Sie ihn zum Gespräch gebeten haben und tragen Sie ruhig und sachlich Ihr Anliegen vor. Kommen Sie direkt auf den Punkt und nennen Sie das Problem beim Namen, ohne drumherum zu reden. Achten Sie auf die Reaktion des Mitarbeiters oder Kollegen und geben Sie Ihrem Gegenüber die Gelegenheit, sich zu dem Konflikt zu äußern. Hören Sie aktiv zu. Behalten Sie die Emotionen auf beiden Seiten unter Kontrolle. Und kommen Sie immer wieder auf das Problem und eine mögliche Lösung zurück, falls Ihr Gesprächspartner ausweicht oder anfängt, sich ausschweifend zu rechtfertigen. Achten Sie auch darauf, dass das Thema möglichst auf der beruflichen Ebene bleibt und nicht ins Private abdriftet. Erläutern Sie dem Kollegen eventuell auch die Gründe, warum sein Verhalten für das Team nicht zu tolerieren ist und erarbeiten Sie im Gespräch eine gemeinsame Strategie, wie man Fehlverhalten zukünftig vermeiden kann. Lassen Sie sich dabei nicht darauf ein, wenn Ihr Mitarbeiter anfängt, andere Kollegen schlecht zu reden. In dem Gespräch geht es zunächst nur um das Verhalten des Mitarbeiters. Nehmen Sie aber seine persönliche Situation und seine Probleme ernst und kündigen Sie an, dass Sie bereit sind, mögliche Konflikte mit Kollegen in einem separaten Zusammentreffen anzusprechen. Finden Sie einen verbindlichen Abschluss für Ihr Gespräch und notieren Sie die besprochenen sowie eventuell offen gebliebenen Punkte für beide in einem Protokoll. Ziel sollte es zwar sein, das Problem danach bereinigt zu haben, doch sollte man sich nicht einig geworden sein, vereinbaren Sie einen Folgetermin, zu dem beide Seiten ihre Lösungsvorschläge nochmals abgleichen, um einen Konsens zu finden.

Konflikte sollten Sie als Führungskraft immer auch als Chance begreifen und nutzen, indem Sie ein Konfliktgespräch führen, aus dem Sie und der Mitarbeiter als „entlastet“ herausgehen.

Und wenn Sie derjenige sind, der zum Chef gerufen wird?

Bleiben Sie ebenfalls ruhig und sachlich, wenn Ihr Vorgesetzter Sie mit dem Problem konfrontiert. Reagieren Sie nicht beleidigt oder mit sarkastischen Bemerkungen. Drohen Sie nicht mit Kündigung oder Dienst nach Vorschrift. Auch wenn Sie wütend auf Ihren Chef sind oder nicht das erreicht haben, was Sie sich vorgestellt haben, ist das die falsche Reaktion. Wenn Sie merken, dass Ihre Emotionen dominieren, teilen Sie Ihrem Chef mit, dass Sie sich mit der Situation im Moment noch nicht auseinandersetzen können, da Sie emotional zu aufgewühlt sind, und bitten Sie um einen neuen zeitnahen Termin. Machen Sie in dem Konfliktgespräch nie eine Kollegin oder einen Kollegen schlecht, wenn ein Fehler in Ihrem Verantwortungsbereich passiert ist. Wenn Sie sich auf diese Art aus der Affäre ziehen wollen, geht der Schuss nach hinten los. Ihr Chef wird sich kaum einsichtig zeigen, und Sie disqualifizieren sich durch diese Taktik auf sehr negative Art. Argumentieren Sie nicht mit privaten Gründen oder Schwierigkeiten, wenn Ihre Leistung nicht gut war. Ihre privaten Nöte sind als Entschuldigungsargumente tabu. Sollte es in Ihrem privaten Umfeld jedoch Umstände geben, die Sie so sehr belasten, dass Ihre tägliche Arbeit darunter leidet, dann fragen Sie lieber nach der Möglichkeit, eine Auszeit zu nehmen. Das ist besser, als über längere Zeit seinen Job nicht mehr professionell und überzeugend auszuüben. Übernehmen Sie die Verantwortung z. B. für ein schlechtes Ergebnis und legen Sie Ihrem Chef überzeugend dar, wie Sie Ihre Arbeit wieder in den Griff bekommen. Greifen Sie Ihren Chef nicht persönlich an. Auch wenn Sie tatsächlich ungerecht behandelt werden, ist es ratsam, im Konfliktgespräch einen kühlen Kopf zu bewahren. Versuchen Sie ihn oder sie mit Sachargumenten zu überzeugen. Sagen Sie ruhig und bestimmt, dass Sie die Sache anders sehen oder die Sichtweise Ihres Chefs als ungerecht empfinden. Formulieren Sie im Konfliktgespräch deutlich Ihre Ziele und wie Sie sie erreichen wollen. Notieren Sie die besprochenen Punkte und bitten Sie eventuell um einen Folgetermin, um zu überprüfen, wo man steht und ob der Konflikt endgültig beseitigt werden konnte. Verstehen Sie die Situation als neue Chance und reagieren Sie nicht nachtragend. Ein Konfliktgespräch dient dazu, in Zukunft die Dinge besser zu machen. Grübeln Sie daher hinterher nicht, was Sie falsch gemacht haben, sondern sehen Sie nach vorne.

Konstruktives Feedback statt fliegender Fetzen

Bleiben wir noch ein bisschen bei den wichtigen, aber zum Teil auch mal unangenehmen Gesprächen. In vielen Unternehmen stehen meist zum Jahresende Leistungsbeurteilungs- und Feedbackgespräche an. Der Vorgesetzte ist angehalten, seine Mitarbeiter in Bezug auf die zuvor vereinbarten Ziele zu bewerten. Häufig gibt es dazu eine definierte Bewertungsskala mit Punkten oder Werten wie „Ziel erreicht“, „Erwartungen übertroffen“, aber auch „verbesserungswürdig“. Wie verteilt man als Vorgesetzter seine „Punkte“ gerecht und bringt Kritik an den Leistungen der Mitarbeiter konstruktiv zur Sprache? Und wie geht man mit Kritik und der Beurteilung der eigenen Leistung richtig um?

Nicht immer passen Eigen- und Fremdbild zusammen. Und Kritik, die vom Mitarbeiter als ungerechtfertigt empfunden wird, sorgt für jede Menge Frustration und Demotivation. In einigen Kulturen ist der Umgang mit Kritik gar nicht erst vorgesehen. Eine weniger überzeugende Leistung wird zunächst mit positiv ausgedrückten Floskeln überspielt, statt die konkreten Situationen beim Namen zu nennen. Haben die schwachen Leistungen dann aber negative Konsequenzen, ist die Einsicht beim Mitarbeiter um so geringer, da er ohne Vorwarnung und ohne jede Chance auf Verbesserung direkt mit dem Ergebnis, z. B. keine Gehaltserhöhung, kein Bonus oder im schlimmeren Fall auch mit einer Versetzung etc. konfrontiert wird. Nun gerät der Vorgesetzte in Erklärungsnot. Besser ist es also, den Mitarbeiter rechtzeitig mit sachlichem und konstruktivem Feedback darauf aufmerksam zu machen, dass seine Leistungen nicht überzeugen und gemeinsam Maßnahmen zu definieren, um seine Arbeitsleistung zu verbessern.

Dennoch, für viele bleibt es schwer, Kritik zu üben, Negatives auszusprechen oder Verbesserungswünsche zu äußern. Schließlich will man seinen Mitarbeiter nicht vor den Kopf stoßen. Zudem gibt es eben immer High Performer und schwächere Teamkollegen, auf die man aber auch nicht verzichten möchte.

Und wenn man es sich recht überlegt, ist keiner wirklich froh darüber, wenn er Kritik vom Vorgesetzten erhält. Da kann man noch so cool reagieren, innerlich ist man verärgert, perplex oder frustriert, dass die eigene Arbeit nicht in dem Maß anerkannt wird. Wer gesteht sich schon gerne Fehler oder mangelnde Leistungen ein? Oft bezieht man die Kritik auch auf die eigene Persönlichkeit statt auf die Arbeitsergebnisse, und somit sind langfristige Konflikte vorprogrammiert, da man davon ausgeht, dass der Chef andere Mitarbeiter bevorzugt bzw. er kein Vertrauen in einen setzt.

Ein heikles Thema also, übrigens auch in Bezug auf das Austeilen von Lob. Denn wartet man vergeblich auf eine Anerkennung für den erfolgreichen Projektabschluss, so empfindet man ein Lob des Vorgesetzten für eine banale Aufgabe eher als lächerlich und bevormundend. Somit kann auch ein gutgemeintes Lob schnell nach hinten losgehen. Loben und positives Feedback müssen daher auch inhaltlich angemessen und wohldosiert eingesetzt werden.

Wie macht man es nun richtig? Welche Systeme und Methoden eignen sich dazu, beim Mitarbeiter ein klares Bild über seine Leistungen zu entwickeln? Dazu zehn Tipps:

  1. Kritik immer sachlich und situationsorientiert verwenden. Anstelle von Anschuldigungen und Pauschalurteilen sollte ein konkretes Verhalten oder Arbeitsergebnis kritisiert werden, und zwar zeitnah zum Ereignis. Vermeiden Sie persönliche Attacken und Worte wie „Zum wiederholten Male haben Sie sich beim Kunden unprofessionell verhalten.“ Besser Sie formulieren es so: „Die Erwartungen des Kunden konnten auf dem XX-Projekt nicht erfüllt werden, da der vereinbarte Releasetermin nicht eingehalten wurde. Sie setzten sich in besonderem Maße dafür ein, den Abgabetermin nicht zu weit nach hinten zu schieben und waren bereit, dafür Überstunden zu machen. Es wurde jedoch versäumt, den Kunden darüber rechtzeitig zu informieren. Sie sollten daher in Zukunft darauf achten, etwaige Terminverschiebungen oder sonstige Risiken, die den Projekterfolg gefährden, rechtzeitig mit dem Kunden zu besprechen und zusammen mit dem Entwicklerteam Maßnahmen zu initiieren, um Verzögerungen rechtzeitig entgegenzuwirken.“
  2. Direkte Kritik immer nur unter vier Augen anbringen. Nichts ist demütigender als vor der versammelten Mannschaft bloßgestellt oder kritisiert zu werden. Kritik ist immer eine persönliche Angelegenheit. Warten Sie ab, bis Sie mit dem Mitarbeiter allein sind und gehen Sie dann in die sachliche Offensive. Schildern Sie den Sachverhalt oder die Situation, auf die Sie in Ihrer Kritik Bezug nehmen und fragen Sie auch den Mitarbeiter, wie er die Situation beurteilt. Oftmals gesteht sich der Mitarbeiter selbst ein, dass er in der speziellen Lage nicht richtig gehandelt hat. Besprechen Sie die „Lessons Learnt“ und wie man solche Fehler künftig vermeidet.
  3. Erwartungen mit positiven Konsequenzen verbinden. Statt mit negativen Konsequenzen zu drohen: „Wenn das nochmal vorkommt …“ sollten Sie lieber deutlich machen, was Sie von Ihrem Mitarbeiter erwarten und wie Sie seine persönliche Entwicklung fördern möchten. Also: „Ich möchte Sie zukünftig auch für die Projektleitung einsetzen und Ihnen mehr Verantwortung übertragen. Dazu ist es notwendig, dass Sie …“. Das wird den Mitarbeiter eher motivieren, sich ins Zeug zu legen, als wenn er unter negativem Druck arbeitet.
  4. Nicht mit der Tür ins Haus fallen. Im Rahmen der Leistungsbeurteilung sollte man ein Gespräch mit dem Mitarbeiter zunächst mit den positiven Aspekten beginnen, diese aber nicht lobend, sondern ebenfalls sachlich hervorbringen. Dann erst sollte man die kritischen Momente Revue passieren lassen, damit der Mitarbeiter sich auch in die Situation hineinversetzen und die Kritik nachvollziehen kann. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter nicht das Gefühl hat, alles falsch gemacht zu haben, sondern dass er die Kritik im Zusammenhang mit der konkreten Situation versteht.
  5. Kritik sauber abschließen. Wenn der Mitarbeiter die Kritik angenommen hat und Sie gemeinsam über die Maßnahmen gesprochen haben, wie man seine Leistung künftig verbessern oder ähnliche Fehler vermeiden kann, machen Sie deutlich, dass das Thema nun abgeschlossen ist und der Mitarbeiter weiterhin mit Ihrem Vertrauen rechnen kann. Dies befreit den Mitarbeiter, und er kann die Chance zum Neustart nutzen ohne Angst haben zu müssen, dass ihm die Kritik ewig anhängt. Beim nächsten Beurteilungsgespräch sollten Sie eindeutig positives Feedback geben, wenn sich die Leistung des Mitarbeiters signifikant verbessert hat. Das zeigt, dass man sich auf dem richtigen Weg befindet.
  6. Selbst um Feedback bitten. Auch als Vorgesetzter haben Sie ein Interesse daran, zu wissen, wie Ihre Mitarbeiter Ihr Führungsverhalten beurteilen. In vielen Firmen gibt es für die Bewertung des Managements standardisierte, anonyme Onlinefragebögen, und es gehört zur Kultur des Unternehmens, dass die Führungsmannschaft regelmäßig auf den Prüfstand gestellt wird. Sollte es ein solches System bei Ihnen nicht geben, sorgen Sie selbst dafür, dass Ihre Mitarbeiter Gelegenheit bekommen, Lob und Kritik anonym und sachlich zu äußern. Erstellen Sie selbst einen Fragebogen mit definierten Führungsaspekten, die der Mitarbeiter bewerten soll. Lassen Sie aber auch Raum für Kommentare und freie Beurteilungen.
  7. Lob nicht sparsam, aber angemessen aussprechen. Wie zuvor gehört, kann Lob beim Mitarbeiter als unangebracht und lächerlich ankommen, wenn es für eine Leistung ausgesprochen wird, die entweder selbstverständlich oder wenig anspruchsvoll war. Hier ist vielmehr ein Dankeschön als ein Lob richtig am Platz. Also bitte nicht: „Ganz wunderbar, wie Sie den Tisch für das Meeting vorbereitet haben und für alle Kaffee bereitgestellt habe. Das verdient aber wirklich ein dickes Lob!“ Besser: „Vielen Dank für die Vorbereitung des Meetings. Ihre Präsentation über den Projektverlauf war sehr aufschlussreich. Besonders gut hat mir gefallen, dass Sie am Ende einen Actionplan erstellt haben, der die weiteren Entwicklungspakete und Deadlines auf einen Blick zusammenfasst. Das ist für alle eine große Hilfe, um die einzelnen Meilensteine im Auge zu behalten. Vielen Dank dafür.“
  8. Auch Lob besser unter vier Augen anbringen. Ein Lob an eine einzelne Person sollte immer unter vier Augen ausgesprochen werden – es sei denn, es handelt sich um eine offizielle Ehrung oder um ein öffentliches Teamlob an alle. Ansonsten fühlen sich andere schnell herabgesetzt oder ungerecht behandelt, wenn nur eine Person im Team vor allen gelobt wird. Es kann auch sein, dass es dieser Person dann eher peinlich ist, dass ihre Leistungen besonders herausgestellt werden, während die anderen unbeteiligt zu Boden blicken.
  9. Typgerecht loben. Menschen sind verschieden und sprechen deshalb auch unterschiedlich auf Lob an. Die eher ruhigen, beharrlichen, zuverlässigen Typen brauchen regelmäßiges Lob, denn das gibt ihnen die Sicherheit, auf dem richtigen Weg zu sein – und gemocht zu werden, was ihnen ebenfalls sehr wichtig ist. Die ehrgeizigen, zielstrebigen, dominanten Typen finden in sichtbarem Lob und vielfältiger Anerkennung den Ansporn, immer noch ein wenig besser zu werden – um schließlich Höchstleistungen zu vollbringen. Die quirligen, kreativen, Gute-Laune-Typen schöpfen viel Motivation aus sich selbst heraus und brauchen höchstens begleitend-anfeuerndes Lob – oder aber dosiert-steuerndes Lob, um nicht zu überdrehen.
  10. Lob nicht missbrauchen. Wer dem Mitarbeiter zunächst ein Lob ausspricht und im nächsten Satz erwähnt, dass man übrigens in den nächsten Wochen mit Mehrarbeit oder sonstigen unangenehmen Dingen konfrontiert wird, muss sich nicht wundern, wenn das Lob ohne Wirkung verpufft und nicht ernst genommen wird. Es wird dann vielmehr als Mittel zum Zweck missbraucht, um den Mitarbeiter für anstehende (negative) Veränderungen zu gewinnen. Lob muss daher immer aufrichtig sein und losgelöst von zukünftigen Erwartungen an den Mitarbeiter.

Survivaltipp

Feedback – egal, ob man es als Lob oder Kritik empfängt – sollte man daher immer als „Geschenk“ betrachten. Man hat Gelegenheit, mehr über sich zu erfahren. Und für Vorgesetzte bedeutet Feedback in beide Richtungen ebenfalls die Chance, die Zusammenarbeit im Team weiter zu verbessern, an seinem eigenen Führungsverhalten zu feilen und seine Mitarbeiter anzuspornen.

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Zeitmanagement – Täglich grüßt das „Mur(mail)tier“

Wie man trotz E-Mail-Flut seine Arbeit erledigt

Neben den täglichen unnötigen Ärgernissen hat jeder IT-Experte heute aber noch mit ganz anderen Herausforderungen zu kämpfen. Oft sieht der Alltag in der IT nämlich auch so aus:

Seit zwölf Stunden im Büro und man hat noch nichts erledigt. Ein Termin jagt den nächsten. Aus jedem Meeting kommt man mit mindestens fünf neuen Aufgaben heraus, doch wann soll man diese denn noch abarbeiten? Zurück am Arbeitsplatz erwarten einen schon dreißig neue E-Mails, zehn davon sind als dringend geflaggt und der Absender erwartet umgehend eine Antwort. Am liebsten würde man sein Notebook zusammenklappen und einfach nach Hause gehen oder aber einen Systemcrash herbeiführen, um vorzugeben, man hätte die E-Mail gar nicht erst bekommen.

Wie schafft man es, seinen Tag so zu strukturieren, dass am Ende des Tages zumindest die wichtigsten To-dos abgehakt werden können?

In vielen IT-Projekten herrscht nicht nur vor den Releaseterminen Hektik und Panik. Zwölf Stunden und mehr im Büro sind keine Seltenheit. Doch trotz Überstunden hat man keine Zeit zum Arbeiten. Strategische oder konzeptionelle Aufgaben bleiben oft ganz auf der Strecke, obwohl gerade hierfür ausreichend Zeit eingeplant werden sollte, um Visionen zu generieren, innovative Ziele zu definieren und seine Arbeit strukturiert angehen zu können. Meist ist der Druck im Tagesgeschäft aber extrem hoch. Neue Projekte starten, bevor alte abgeschlossen wurden, und ganz nebenbei plagt man sich mit administrativen Lappalien und der Erstellung von unzähligen Reportings herum. Hinzu kommen endlose Meetings, Mitarbeitergespräche, Geschäftsreisen, Anrufe von Kunden oder Anfragen von Kollegen aus den Fachabteilungen sowie sonstige (un-)vorhersehbare Unterbrechungen, die Zeit fressen.

Wer sich über jede Ablenkung, Störung oder Zusatzarbeiten ärgert, ver(sch-)wendet dabei zusätzlich unnötig seine Energie. Es hilft nichts, sich darüber zu beklagen, dass man nun schon wieder in ein Meeting muss oder dass man heute noch einen Report zu erstellen hat und dafür doch eigentlich gar keine Zeit hat, vielmehr muss man mit solchen „Störungen“ leben und sein Arbeitsverhalten entsprechend strukturieren. Entziehen kann man sich der Panikkultur ohnehin nicht. Sich in seiner Arbeitsweise davon anstecken zu lassen, ist jedoch nicht notwendig. Auch sollte man sich davon lösen, ein permanent schlechtes Gewissen zu haben, weil man seine Aufgaben nicht im vorgegebenen Zeitplan erledigt hat. Stattdessen sollte man versuchen, auf eben diesen Zeitplan realistisch einwirken zu können. Auf Zielvorgaben, die von vornherein auf falschen Erwartungen basieren, sollte entsprechend frühzeitig reagiert werden und nicht erst, wenn die Deadline schon verstrichen ist. Auch wenn in der IT schnellste Reaktionszeiten erwartet werden und üblich sind, so sollte man sich doch für eine vernünftige Planung aussprechen, sich für die Abarbeitung der Maßnahmen Zeit nehmen. Manchmal reicht eine 80-Prozent-Lösung, aber oft muss es eben auch die 100-Prozent-Lösung sein, die mehr Zeit erfordert, und das muss allen Beteiligten klar sein. Es ist also durchaus legitim, auch mal Nein zu sagen oder darum zu bitten, die Deadline nach hinten zu verschieben. Bei der Begründung sollte man jedoch nicht auf seiner Arbeitsüberlastung herumreiten, sondern darlegen, welche Arbeitsschritte notwendig sind und welches Zeitfenster dazu veranschlagt werden muss. Wichtig ist dabei auch, Prioritäten zu setzen und nicht immer direkt Anfragen ad hoc zu bedienen, nur weil der Auftraggeber am lautesten schreit. Die Kunst ist es, aus einem „Geht nicht“ ein „So geht es nicht, aber so schon“ zu machen, also Alternativen und Lösungen vorzuschlagen, die umsetzbar sind.

Oft ist man an der Misere auch selbst Schuld. Denn mittlerweile bestimmt oftmals ganz selbstverständlich das Smartphone den Arbeitsalltag. Ein Termin nach dem anderen wird mit einem einfachen Tastendruck bestätigt. Dabei ist jeder für die Pflege seines Kalenders verantwortlich und hat die Möglichkeit, sich regelmäßig auch Blocker in den Terminplan zu setzen, in denen er sich Zeit für die Erledigung spezieller Aufgaben nimmt. Nur das Zusammenspiel der Taskliste auf der einen und den entsprechenden Zeitblockern auf der anderen Seite kann funktionieren. Zumal die einzelnen Aufgaben nicht immer erst just in time vor Ablauf der Deadline bearbeitet werden müssen. Besser ist es, den Aufwand für die Erledigung einzelner Aufgaben abzuschätzen sowie eine Priorisierung vorzunehmen und dann entsprechende Blocker zu setzen, um sich den Aufgaben auch zu widmen. Viele dagegen handeln nach einem Last-in-First-out-Prinzip, d. h. Dinge, die gerade erst dazugekommen sind, werden zuerst erledigt und zeitlich weiter zurückliegende Aufgaben bleiben liegen. Wer sich aber nicht auch bewusst einmal abschottet, um Aufgaben zu erledigen, die in ihrer Dringlichkeit zwar vielleicht weniger hoch sind, in ihrem Ausmaß jedoch umso höher, scheitert irgendwann kläglich. Dann helfen nur noch Nachtschichten oder ein zu spätes Delegieren. Dabei erscheinen manche Aufgaben oft komplexer und zeitaufwändiger als sie eigentlich sind. Oft ist es ratsam, die Dinge einfach anzupacken, als sie tagelang vor sich herzuschieben. Dies gilt vor allem bei unliebsamen administrativen Tätigkeiten.

Vielfach sind die Aufgaben auch nicht klar definiert und man steckt mehr Energie und Zeit hinein, als eigentlich erwartet wurde. Wer von seinem Vorgesetzten eine Arbeit übertragen bekommt, möchte diese zu Recht besonders überzeugend abliefern. Dennoch sollte man vorher fragen, was genau gefordert ist, um sich nicht umsonst zu viel Mühe zu machen und Zeit aufzuwenden, die dann für andere wichtige Arbeiten fehlt. Auch kann man vorschlagen, einzelne Aufgaben im Homeoffice zu erledigen, denn auch wenn man hier ebenso per Handy, E-Mail und Instant Messaging erreichbar ist, in der Regel erwarten einen zu Hause weniger Störungen (vorausgesetzt, die Familie lässt einen auch in Ruhe arbeiten).

Letztlich sollte man bei aller Hektik nicht vergessen, sich privat einen Ausgleich zu verschaffen, um seine Batterien immer wieder aufzutanken und neue Energie zu tanken. Nur wer sich dauerhaft körperlich fit und ausgeglichen fühlt, kann volle Leistung erbringen. Buchen Sie in Ihrem Kalender daher regelmäßig auch Termine mit sich selbst, die Ihnen signalisieren, dass Sie heute pünktlich gehen müssen, weil Sie Freunde eingeladen haben oder zum Sport wollen.

So strukturieren Sie Ihren Arbeitstag:

  • Nicht von der Hektik anstecken lassen, sondern mit Realismus und Motivation an die Sache herangehen.
  • Die Aufgaben in ihrem zeitlichen Aufwand abschätzen und priorisieren.
  • Die Hoheit über seinen Kalender behalten und sich montags einen Wochenarbeitsplan erstellen. Gegebenenfalls Aufgaben sinnvoll delegieren.
  • Blocker im Kalender setzen, die nicht für Meetings zur Verfügung stehen, sondern für die Erledigung von bestimmten Aufgaben vorgesehen sind.
  • Für strategische und konzeptionelle Arbeit Zeiten blocken, die dem persönlichen Biorhythmus entsprechen. Eventuell am frühen Morgen ungestört im Homeoffice Zeit einplanen.
  • Unrealistische Deadlines direkt ablehnen und einen konkreten Vorschlag für einen Zeitplan machen.
  • Sich bewusst abschotten, um ungestört zu arbeiten. Kollegen sowie dem Vorgesetzten mitteilen, dass man für eine gewisse Zeit nicht gestört werden möchte.
  • Die 80-Prozent-Regel prüfen. Oftmals reicht es, erst einmal mit einer Entwurfslösung zu kommen, bevor man zu viel Zeit in eine Arbeit steckt, die ohnehin noch einmal abgestimmt wird.
  • Den Kopf zwischendurch frei bekommen. Nach draußen gehen, Pause machen trotz engem Zeitplan.
  • Kein schlechtes Gewissen haben, sondern sich körperlich fit halten und auch Zeit für private Dinge nehmen.

Survivaltipp

Und wenn’s mal wieder heiß hergeht, denken Sie einfach daran: Und täglich grüßt das „Mur(mail)tier“. Für die Beantwortung der einen oder anderen Fragestellung ist also auch morgen noch Zeit!

Verbannen Sie sinnlose Meetings aus dem Kalender

Neben den vielfältigen Kommunikationsmitteln wie E-Mails gibt es eine weitere Gefahr im Arbeitsalltag, der Ihnen das Leben zu Hölle machen kann: Sinnlose Meetings! Wer hier nicht richtig trainiert ist, riskiert einen Kollaps auf halber Strecke des täglichen Meetingmarathons. Also, mal Hand auf Herz: Wie viele Einladungen zu einem Meeting, einer Telefon- oder Webkonferenz haben Sie heute schon erhalten und bestätigt? Sicher zu viele. Die meisten Meetings erweisen sich als sinnlose Zeitkiller im Alltag, sodass man durchaus auch mal ein Meeting ablehnen sollte. Wie aber unterscheidet man wichtige von unwichtigen Meetings? Nicht nur der Teilnehmerkreis ist dabei entscheidend, sondern auch der Inhalt, vorausgesetzt er ist Ihnen bekannt.

Sie lauern überall: Im Konferenzraum, am Telefon, sie nisten sich vermehrt im elektronischen Kalender ein, und selbst in der Mittagspause ist man nicht vor Ihnen sicher. Sie sind wie Viren, denn sie breiten sich immer weiter aus, und oft hat es sogar den Anschein, selbst bereits von einem hartnäckigen Meetingkillervirus angesteckt zu sein. Aber es gibt Heilung! Natürlich kann man sich vor Sitzungen, Meetings, Telefonkonferenzen und 1-zu-1-Updates mit dem Chef nicht ganz verschließen, aber man kann es sich erlauben, seine Teilnahme an dem einen oder anderen Meeting diplomatisch zu verweigern, einen Vertreter zu schicken oder darauf zu bestehen, dass das Meeting zugunsten einer effektiven Vorbereitung nach hinten verschoben wird.

Bleiben Sie Herr über Ihren Terminkalender und lassen Sie sich nicht auf einen Meetingmarathon ein, nur um überall dabei zu sein. Enttarnen Sie Meetingkiller im Vorfeld und gehen Sie erfolgreich dagegen an. Dazu ist es notwendig, die klassischen Charakteristika von Meetingkillern bzw. sinnlosen Meetings, die Sie getrost ablehnen können, zu erkennen. Die drei wichtigsten lauten:

  • Die Meetingeinladung enthält keine klare Zielsetzung und keine Agenda: Höchst verdächtig sind Einladungen als Kalendereintrag per E-Mail, die lediglich folgenden Text enthalten: Zeit, Ort und dann als „Subjekt“ lapidare Bezeichnungen wie „121“, „tbd“, „Abstimmung“ oder Ähnliches. Hier können Sie sicher sein, dass man sich einfach einmal so mit Ihnen treffen will, um sich mal wieder ein Update abzuholen. Das Meetingziel geht nur in eine Richtung: Man will etwas von Ihnen. Wenn Sie von diesem Termin ebenfalls profitieren wollen, schreiben Sie klar zurück, was Ihre Erwartungshaltung ist und was jeder vorbereiten soll, bevor Sie diesen Termin akzeptieren. Sollte es sich um ein immer wiederkehrendes Meeting, z. B. ein regelmäßiges Teammeeting oder ein Meeting mit Ihrem Chef handeln, sollten Sie dem Treffen dennoch immer einen strukturierten Ablauf zugrunde legen, damit man sich nicht einfach mal zusammensetzt, weil man eben einen Termin hat. Handelt es sich um ein einmaliges Meeting, fragen Sie bei „Gastgeber“ nach, was in dem Meeting besprochen werden soll. Erhalten Sie darauf keine Antwort, scheuen Sie sich nicht, die Einladung notfalls auch kurzfristig abzulehnen. Geben Sie in der Ablehnung jedoch eine kurze Erklärung ab, dass Ihnen der Inhalt des Meetings bis dato fehlt und Sie sich daher nicht ausreichend vorbereiten können.
  • Der Teilnehmerkreis erscheint Ihnen nicht plausibel: Wenn Sie zu einem Meeting eingeladen werden, bei dem Sie aufgrund des Inhalts (soweit diesmal bekannt) merken, der falsche Ansprechpartner zu sein, dann informieren Sie den Meetingorganisator darüber, dass Sie gerne einen Vertreter bzw. Kollegen zu diesem Meeting schicken möchten. Erklären Sie kurz, dass der genannte Kollege aufgrund seiner Fachkompetenz oder Befugnisse der bessere Teilnehmer für dieses Meeting ist. Sind Ihnen bei einer Meetingeinladung nicht alle Teilnehmer bekannt, fragen Sie evtl. zuvor beim Organisator nach den einzelnen Funktionsbereichen der Teilnehmer, um sich zielorientiert vorbereiten zu können. Erscheint Ihnen der Teilnehmerkreis zu bunt gemischt und der Zeitplan für die illustre Runde zu straff, schlagen Sie Alternativen vor, bevor Sie sich auf dieses Abenteuer einlassen.
  • Sie erhalten eine Einladung zu einem Treffen mit einem Unbekannten: Hier ist nicht das Blind Date an der Kaffeemaschine gemeint, sondern eher z. B. der externe Dienstleister, der Ihnen eine Kassette ins Ohr schieben möchte oder Dinge vorstellen will, die Sie entweder nicht brauchen oder ohnehin nicht entscheiden. Verweisen Sie direkt auf den Einkauf, auf den entsprechenden Fachbereich oder die Zentrale, die dem Anbieter den passenden Ansprechpartner nennen kann. Handelt es sich bei dem Einladenden um einen Ihnen bisher unbekannten Kollegen, z. B. aus einem anderen Fachbereich, klären Sie auf jeden Fall auch hier vorher ab, worum es bei dem Meeting geht. Greifen Sie evtl. kurz zum Telefonhörer, um zu klären, welches Aufgabengebiet der unbekannte Kollege verantwortet und ob Sie nicht bereits am Telefon helfen können.

Jetzt da die wichtigsten Meetingkiller identifiziert sind, sollte man in einer ehrlichen Diagnose ermitteln, ob man selbst schon vom Killervirus betroffen ist bzw. ob man als Meetingorganisator noch darauf achtet, seine eigenen Meetings effizient zu gestalten. Bevor Sie also zum Meeting einladen bzw. ins Meeting gehen, werfen Sie demnach einen kurzen Blick auf die Meetingcheckliste:

  1. Auf den Punkt gebracht: Ihre Einladung enthält ein klar verständliches Meetingziel, eine kurze Agenda und den Hinweis, was jeder vorzubereiten hat.
  2. Räumlichkeiten und Catering: Sie haben einen geeigneten Meetingraum gewählt und sind sicher, dass Sie hier auch ungestört das Meeting durchführen können. Testen Sie vorher die technischen Hilfsmittel, wie Beamer, Verdunklung etc. Steht ein Whiteboard zur Verfügung? Funktioniert die Konferenzschaltung für evtl. externe Teilnehmer? Stellen Sie Getränke bereit. Bei länger angesetzten Meetings oder Workshops sollten Sie nach spätestens zwei Stunden eine Pause einlegen und evtl. zur Stärkung auch Fingerfood für die Mittagspause bestellt haben.
  3. Fester Zeitplan: Das Meeting hat einen definierten Anfang und ein definiertes Ende. Achten Sie darauf, dass der Zeitplan auch eingehalten wird, indem Sie pünktlich beginnen. Steigen Sie mit einem kurzen Warm-up ein, bis alle Teilnehmer eingetroffen sind und kommen Sie dann zügig zum Punkt. Verspäten sich einzelne Teilnehmer zögern Sie nicht, nach ca. fünf Minuten dennoch mit dem ersten Agendapunkt zu starten. Meistens kennen Sie ja auch ihre „Pappenheimer“. Stellen Sie notorische Zuspätkommer jedoch nicht vor der Gruppe bloß, sondern sprechen Sie die Person in einem Einzelgespräch nach dem Meeting an, dass Sie aufgrund des regelmäßigen Zuspätkommens befürchten, dass die Person die Inhalte des Meetings evtl. zu wenig ernst nimmt. Fragen Sie nach den Gründen des Verhaltens, auch wenn Sie die Antwort bereits erahnen können. Zumindest haben Sie damit ein Signal gesetzt. ACHTUNG: Je nach Hierarchieebene kann es angebracht sein, auf dieses Signal einfach zu verzichten und das Zuspätkommen lässig hinzunehmen.
  4. Jeder kennt jeden: Achten Sie darauf, dass alle Teilnehmer kurz vorgestellt werden bzw. dass sich alle Teilnehmer kennen. Vermeiden Sie aber Lobeshymnen oder langatmige Vorstellungsrunden. Auch hier kommt es nur darauf an, den Namen, die Abteilung und Verantwortlichkeit der Teilnehmer zu nennen und evtl. noch zu ergänzen, warum der eine oder andere Kollege heute dabei ist.
  5. Time is money: Gehen Sie mit der Zeit der Kollegen respektvoll um. Sollte es Teilnehmer geben, die nur zu einem bestimmten Agendapunkt Auskunft geben können, stellen Sie den Meetingfahrplan so auf, dass dieser Punkt möglichst am Anfang besprochen wird, sodass der Kollege selbst entscheiden kann, danach wieder das Meeting zu verlassen. Verstricken Sie sich nicht in die Ausflüchte, sondern bleiben Sie beim Thema. Oftmals kann ein einziges Schlagwort eine Lawine auslösen, die nur noch schwer zu stoppen ist. Beispielsweise driftet plötzlich ein Teilnehmer immer mehr vom eigentlichen Thema ab und bringt Aspekte zur Sprache, die er immer schon mal diskutieren wollte. Spielen Sie den Time-Keeper und weisen Sie die Teilnehmer auf die definierten Agendapunkte hin. Schlagen Sie vor, sachfremde, wenn auch wichtige Themen „offline“ bzw. in einem separaten Meeting zu klären.
  6. Moderator spielen: Wenn Sie der Organisator des Meetings sind, dann sollten Sie auch die Rolle des Moderators einnehmen, es sei denn Sie haben das Meeting im Namen eines höherrangigen Vorgesetzten geplant. Sprechen Sie sich in diesem Fall vorher ab, wer die Moderatorenrolle übernimmt und wie Sie das Meeting effizient vorbereiten und führen können.
  7. Immer gut vorbereitet: Bereiten Sie sich auf jedes Meeting grundsätzlich vor. Die Kunst der Improvisation wird zwar heute als eine wichtige Eigenschaft in der IT angesehen, wenn Sie Ihre Zeit im Meeting jedoch nicht verschwenden wollen bzw. vor den Kollegen lieber als Experte denn als Künstler dastehen wollen, nehmen Sie sich lieber im Vorfeld ein bisschen Zeit und notieren Sie sich die entscheidenden Punkte, die Sie rüberbringen oder in Erfahrung bringen wollen.
  8. Visuelle Hilfsmittel effektiv einsetzen: Liefern Sie sich keine PowerPoint-Schlacht. Bei einigen Menschen hat das Meetingkillervirus im Gehirn einen Befehl abgelegt, jedes Meeting mit einer mindestens zwanzigseitigen bunten PowerPoint-Präsentation zu begleiten. Oft sprengt dies den Rahmen. Grundsätzlich bietet es sich an, die Meetingagenda im Blick zu halten und sie daher als PowerPoint-Slide mit einem Beamer an die Wand zu werfen. Auch die wichtigsten Zahlen, Fakten oder Aussagen, die für das Meeting relevant sind, lassen sich auf einer grafischen übersichtlichen Tabelle besser darstellen. Endlose Folien mit bunten Bildern müssen es aber nicht sein. Sie halten keinen Vortrag, sondern verfolgen ein Ziel in einem Meeting.
  9. Sachlich bleiben: Achten Sie in allen Meetings auf eine möglichst sachliche Diskussion. Je mehr Teilnehmer in einem Meeting zusammenkommen, je kontroverser das Thema ist und je wichtiger es ist, in diesem Meeting zu einer Entscheidung zu kommen, um so eher besteht die Gefahr, dass die Diskussionen hochkochen, einige Teilnehmer blockieren oder der Ton auf eine unsachliche Ebene abdriftet. Als Moderator sollten Sie hier eingreifen und immer wieder zum eigentlichen Ziel zurückkommen. Beenden Sie Diskussionen, bei denen Sie merken, dass Sie ins Nichts führen umgehend und verweisen Sie darauf, dass Sie das Meeting mit einer Entscheidung beenden wollen, die letztlich alle tragen können. Treten Sie diplomatisch, aber auch bestimmt auf.
  10. Das Protokoll: Bitten Sie gleich zu Beginn des Meetings jemanden in der Runde ein Meetingprotokoll zu erstellen oder fertigen Sie selbst eines an. Bei Businessmeetings in der IT handelt es sich nicht um Gerichtsanhörungen, sodass nicht alles Wort für Wort protokolliert werden muss. Lediglich die wichtigsten Entscheidungen, Aussagen und vor allem Actionpoints bzw. Todos jedes einzelnen und eine dazugehörige abgestimmte Deadline sollten jedoch festgehalten werden und im Nachgang allen Teilnehmern zugänglich werden. Bei regelmäßig stattfindenden Meetings sollten Sie für alle Teilnehmer z. B. auch einen speziellen SharePoint-Ordner anlegen, auf dem alle Statusberichte, Meetingprotokolle und Projektunterlagen abgelegt werden. Somit kann sich jeder auf dem Laufenden halten und auf die Meetings entsprechend vorbereiten. Haken Sie bei den Teilnehmern nach sobald sich die Deadline ankündigt und verweisen Sie auf die Punkte, die in Ihrem Meeting festgehalten wurden. Setzen Sie wenn nötig eine angemessene Nachfrist, aber bleiben Sie am Ball.

Wenn sich die Teilnehmer in Ihren Meetings grundsätzlich in einem strukturierten Ablauf wiederfinden, werden Sie sich in der Regel auch effektiver an der Zielverfolgung beteiligen. Natürlich werden auch Sie in Ihren Meetings mit Killern rechnen müssen, die versuchen, Ihren Zeitplan zu boykottieren oder mit ihrem negativ ablehnenden Verhalten den Diskussionsfluss und somit auch den Erfolg Ihres Meetings stören. Lassen Sie sich jedoch nicht vom Meetingkillervirus infizieren, sondern halten Sie weiter an Ihrer gesunden Meetingstrategie fest. Es wird genügend andere Kollegen geben, die Ihren Meetingstil zu schätzen wissen und Sie in Ihrer Handlungsweise unterstützen.

Hinweis

Verordnen Sie sich somit selbst regelmäßig das entsprechende Erfolgsrezept und leben Sie danach: Don’t be a Meetingkiller!

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