Teil 4: Aufgaben und Anforderungen im IT-Beschaffungsmanagement

Professionelles Shopping: Anforderungen im IT-Beschaffungsmanagement
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Das Investitionsvolumen von Unternehmen aller Branchen in IT-Technik ist hoch und wird noch weiter steigen. Die dafür notwendigen Ressourcen werden oft durch externe Dienstleister bereitgestellt, da man nicht alle Leistungen selbst erbringen kann. Starken Aufwind erfährt das Thema durch ein zunehmendes Outsourcing in die Cloud.

Die Bedeutung der IT steigt in fast allen Unternehmen und Unternehmensbereichen. In vielen Fällen wird sie zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Damit sie den stetig wachsenden Aufgaben und Herausforderungen gerecht wird, muss sie über die notwendigen Ressourcen verfügen. Im unternehmerischen Umfeld handelt es sich um Investitionen. Weitet man diesen Begriff zum Beispiel auch auf den Bereich Personal aus, so spricht man von Beschaffung. Ein wichtiges Merkmal der unternehmerischen Beschaffung ist ihre Kontrolle durch das Management, weshalb sie auch die Bezeichnung IT-Beschaffungsmanagement trägt. In unserem abschließenden Teil der Artikelserie zu den Fragen des IT-Managements beschäftigen wir uns genau mit diesem Teilaspekt. Dabei ist es als IT-Dienstleister sehr hilfreich, die Sichtweise und grundsätzliche Vorgehensweise unserer Kunden zu verstehen, um mit passgenauen Angeboten zu punkten.

Beginnen wir zunächst damit, das IT-Beschaffungsmanagement etwas genauer zu definieren. Das IT-Beschaffungsmanagement – oft lediglich als Sourcing bezeichnet – ist ein komplizierter und umfangreicher Prozess mit einem breiten Aufgabenspektrum. Ganz allgemein erklärt, beschäftigt sich das Beschaffungsmanagement mit den Entscheidungen über die Versorgung mit Gütern und Leistungen, die über den Einzelfall hinausgehen. Was fällt alles darunter? Außer der Bedarfsermittlung, der Bereitstellung von Finanzmitteln und der Auswahl von Hardware und Software zählen auch die Beschaffung von Arbeitskräften, Informationen, Nutzungsrechten und externen Dienstleistungen dazu. Zum Bereich der externen Dienstleistungen gehören beispielsweise die IT-Beratung und Versicherungen. Entscheidende Fragen, die zu beantworten sind, lauten: Was soll und will der eigene IT-Bereich selbst „machen“? Welche Produkte und Dienstleistungen werden von anderen Inhousebereichen zur Verfügung gestellt? Für welche Leistungen soll man externe Dienstleister beauftragen? Aus der Beantwortung dieser Fragen kann man als Erstes die Beschaffungsstrategie ableiten. Gleich gehen wir auf die einzelnen Schritte zur Umsetzung der Strategie ein. Zuvor untersuchen wir jedoch die Frage, wie sich die unternehmerische bzw. organisationale Beschaffung von privaten Kaufentscheidungsprozessen unterscheidet.

Merkmale organisationaler Beschaffungsvorgänge

Unterscheidet sich der private Kaufprozess von den Beschaffungsvorgängen im Unternehmen? Die Antwort auf diese Frage lautet eindeutig: Ja. Vielleicht wenden Sie an dieser Stelle ein, dass Sie für den Kauf des letzten Autos oder für die Auswahl des Sommerurlaubs einen enormen Aufwand betrieben haben. Sie haben erforscht, was Sie möchten, haben Preise verglichen und Bewertungen gelesen. Letztendlich haben Sie sich für ein Produkt entschieden, von dem Sie glauben, dass es alle Ihre Anforderungen bestmöglich erfüllt. Trotzdem gilt: Die meisten Kaufentscheidungen im privaten Umfeld werden ad hoc und intuitiv getroffen. Viele Käufe sind so genannte Impulskäufe. Es geht auch nicht anders, sonst hätten wir am Abend nichts zu essen auf dem Tisch, wenn wir jede kleine Entscheidung erst stundenlang abwägen würden. Kauf- und Investitionsentscheidungen im unternehmerischen Bereich laufen anders ab. Sie bezeichnet man als organisationale Kaufentscheidungsprozesse und sie weisen die folgenden Merkmale auf:

  • derivative Nachfrage
  • mehrere Personen
  • hoher Grad an Formalisierung
  • teilweise hoher Individualisierungsgrad
  • große Bedeutung von Dienstleistungen
  • mehrere Organisationen
  • langfristige Geschäftsbeziehungen
  • persönliche Interaktion ist maßgebend

Erläutern wir diese Merkmale, um sie besser nachvollziehen zu können: Die Anschaffung von Hard- und Software bzw. die Beauftragung eines Dienstleisters erfolgt aus unternehmerischer Sicht stets aus dem Grund, eine Leistung für die eigenen Kunden erbringen zu können. Preisintensive Lizenzen für Entwicklungsumgebungen wird man nur dann anschaffen, wenn man diese für die kommenden Aufträge auch benötigt. Das Ausmaß der Beschaffungen und Investitionen wird also über die Nachfrage der Kunden bestimmt. Man spricht daher von derivativer bzw. abgeleiteter Nachfrage.

Ab einer bestimmten Größenordnung werden Beschaffungsprozesse in der Regel nicht durch eine Person alleine getroffen. Daran beteiligt sind zum Beispiel die Geschäftsleitung (grundsätzliche Vorgaben und Budget), die entsprechende Fachabteilung (Festlegung der Anforderungen) und der Einkauf (Abwicklung des Kaufprozesses). Für den Vertrieb bedeutet das, dass man sich mit allen wichtigen Beteiligten auf Seiten des Kunden beschäftigen muss. Im Gegensatz zum Kaufverhalten für Endkunden hat man es im organisationalen Umfeld oft mit so genannten Buying-Centern zu tun.

Vom Bedarf bis zur endgültigen Beschaffung ist es oft ein weiter Weg. Die Kaufentscheidungen sind meist stark formal und laufen nach strengen Regeln ab. Beispiele sind: Einholung von Angeboten, Verhandlung, Genehmigung, Auftragserteilung und Controlling des gesamten Kaufentscheidungsprozesses. Soft- und Hardware werden in vielen Fällen an die besonderen Herausforderungen angepasst. Produkte von der Stange müssen oftmals individualisiert werden. Bei Software passiert das beispielsweise durch Konfiguration oder durch Programmierung von speziellen Schnittstellen.

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„Respekt, wer es selber macht“, tönt eine bekannte Baumarktgruppe in ihrem Werbespot und richtet sich damit eindeutig an die Endverbraucher. Die IT in Unternehmen wird durch professionelle Dienstleister betreut. Das führt dazu, dass auch Standardaufgaben als Dienstleistungen ausgelagert werden. An den Kaufentscheidungsprozessen sind oftmals mehrere Unternehmen und Organisationen beteiligt. Oft sind die Aufträge derartig komplex, dass sie nicht von einem Auftraggeber alleine übernommen werden. Ein Beispiel: Die IT eines Arztzentrums soll erneuert werden. Dieses Projekt umfasst die Beschaffung von Hard- und Software und die Einbindung in bestehende Prozesse. Hard- und Software werden von unterschiedlichen Lieferanten bereitgestellt. Die individuelle Konfiguration und Anpassung in die betriebliche IT wird dagegen von einem externen IT-Entwicklungsunternehmen vollzogen. Die gesamte Koordination liegt bei der hauseigenen IT-Abteilung.

Sie lieben die Abwechslung beim wöchentlichen Einkauf? Ist ja auch klar, denn die Käse- und Joghurtsorten des Discounters in der Nähe kennen Sie schon auswendig. Daher erledigen Sie diese Woche den Einkauf in einem anderen Supermarkt. Es dauert zwar länger, einen Überblick über die Preise haben Sie auch nicht, aber das macht auch nichts – Hauptsache, es macht Spaß! Anders sieht das im betrieblichen Umfeld aus: Hier besteht ein großes Interesse an langfristigen Geschäftsbeziehungen. Sie erleichtern die Bestellprozesse und die Abwicklung des Zahlungsverkehrs. Formale Hürden können damit verringert werden. Jeder Einkäufer in einem Unternehmen ist froh, wenn er bei einem bekannten Lieferanten bestellen kann. Gerade für immer wiederkehrende Produkte führt das zu erheblichen Vereinfachungen.

Der Vertrieb von Hard-und Software im Endkundenbereich ist meist vollständig anonym. Käufer und Verkäufer kennen sich nicht und schließen mit dem Kauf einen Vertrag. Ob es sich dabei um einen erstmaligen Kauf oder um eine Wiederholung handelt, spielt keine Rolle. Betriebliche Beschaffung basiert in großen Teilen auf persönlichen Kontakten. Die verkaufenden Unternehmen betreuen die Kunden persönlich und beraten zum Produkt und Produktumfeld. Dazu müssen sie sich umfassend mit den Gegebenheiten ihrer Kunden beschäftigen (Key-Account-Management).

Nach dieser grundsätzlichen Charakterisierung der unternehmerischen Bestellprozesse gegenüber den Kaufentscheidungen im privaten Umfeld sehen wir uns jetzt den Beschaffungszyklus genauer an.

Beschaffungszyklus im Überblick

Vorerst versuchen wir zu klären, was die Objekte der Beschaffung in der IT sind. Versuchen wir es mit einer Definition: Die betriebliche IT-Beschaffung umfasst alle Produkte, Dienstleistungen und Rechte, die ihrerseits Prozesse der betrieblichen Wertschöpfung durch Infrastruktur und Services unterstützen [1]. Was versteht man alles darunter? Neben den physischen Gütern betrifft es auch Dienstleistungen, Informationen und Rechte. Mit dem Wissen über die Objekte der Beschaffung können wir zum Beschaffungszyklus übergehen. Der Beschaffungszyklus umfasst die Schritte, die bei einem Erwerb von Waren durchlaufen werden (Abb. 1).

Abb. 1: Beschaffungszyklus im Überblick [3]

Abb. 1: Beschaffungszyklus im Überblick [2]

Los geht es mit der Festlegung der Strategie! Diese ist entscheidend, denn davon hängt der gesamte nachfolgende Prozess der Beschaffung ab. Es macht Sinn, am Anfang eine klare Strategie zu definieren. Dafür sollte man sich mit folgenden Fragen auseinandersetzen: Was soll mit der Beschaffung der Ressource erreicht werden? Um welche Art von Ressourcen handelt es sich? Welche Risiken liegen in der Beschaffung und Nichtbeschaffung der Ressource?

Sobald die Strategie der Beschaffung feststeht, kann man zur Auswahl der am besten geeigneten Vertragspartner übergehen. Ausschlaggebend sind hier die Überlegungen zu Kosten und Nutzen. Diese Phase ist durch folgende Teilschritte gekennzeichnet [2]:

  • Definition der Anforderungen an die Beschaffung.
  • Zusammenfassung der Inhalte in einem Pflichtenheft, um für alle Beteiligten die Entscheidungsgrundlagen klar zu definieren.
  • Klärung des Nutzens, des Werts und der Kosten der Ressource.
  • Festlegung des Auswahlverfahrens zur Zuschlagserteilung.

Weiter geht es mit der Vertragsentwicklung. Ziel ist es, eine reibungslose Beziehung zwischen Abnehmer und Lieferanten herzustellen. Je nachdem, um welche Art von Ressourcen es sich handelt, sieht das konkrete Vorgehen anders aus. Ein Beispiel: Beim Outsourcing kann der gesamte Vertragsentwicklungsprozess mehrere Abteilungen innerhalb eines Unternehmens beschäftigen. Der Beschaffungszyklus endet mit dem Lieferanten- und Vertragsmanagement, wozu wir noch später kommen.

Beschaffungsstrategien

Was sind die möglichen Beschaffungsstrategien und wie lassen sich diese im Rahmen des IT-Managements einordnen? Aus der Perspektive der Lieferanten unterscheidet man die folgenden Strategien:

  • Single Sourcing: Gemeint ist die Beschaffung einer Palette von Produkten bzw. Dienstleistungen von einem einzigen Anbieter. Diese Strategie ist zwar mit Ausfallrisiken verbunden, jedoch ermöglicht sie durch Mengenbündelungen und Rabatte einen günstigen Preis. Weiterhin kennt man mit der Zeit schon den Lieferanten und dessen Produkte, d. h. Qualitätssicherungsmaßnahmen können reduziert werden.
  • Dual Sourcing/Multiple Sourcing: Dual Sourcing steht für die Beschaffung eines Produkts bzw. einer Dienstleistung von zwei alternativen Anbietern. Unter Multiple Sourcing ist die Beschaffung von ein und demselben Produkt bzw. Leistung bei mehreren Anbietern gemeint. Bei diesen Strategien besteht eine bessere Absicherung bei Ausfall eines Lieferanten. Natürlich steigt der administrative Aufwand.

Wer sind meine Lieferanten? Beziehe ich meine Güter von der Firma von nebenan oder kaufe ich sie auf dem Weltmarkt? Auch hier gibt es Auswahloptionen:

  • Local Sourcing: Der Lieferant von Produkten bzw. Dienstleistungen befindet sich in der unmittelbaren geografischen Nähe.
  • Global Sourcing: Im Gegensatz zum Local Sourcing sitzt der Lieferant nicht gleich um die Ecke. Es erfolgt die Beschaffung des günstigsten und innovativsten Produkts auf dem Weltmarkt.

Outsourcing – eine Extremform des Sourcings

Beim Outsourcing handelt es sich um eine radikale Form der Unterstützung für das IT-Management. Das Erbringen von IT-Services wird komplett oder in Teilen in die Verantwortung eines Dritten übergeben. In der Regel werden solche Vereinbarungen befristet für einen Zeitraum von fünf bis zehn Jahren getroffen. Der Umfang des Outsourcings kann auf Teile bzw. Segmente der IT-Leistung begrenzt sein oder das komplette Serviceportfolio und alle operativen Tätigkeiten der IT umfassen. Es wird daher zwischen partiellem und vollständigem Outsourcing unterschieden. Bei einem partiellen Outsourcing erfolgt eine Vereinbarung über die Bereitstellung konkreter IT-Services. Diese Servicekomponente wird als Bestandteil in die eigenen IT-Services eingebaut. Bei vollständigem IT-Outsourcing wird die gesamte IT-Funktion an einen Dienstleister ausgelagert. In den letzten Jahren gewinnt das Thema Outsourcing immer mehr an Bedeutung. Nachfolgend listen wir die am meisten verbreiteten Formen im IT-Bereich auf [3]:

  • Application Service Providing bzw. Software as a Service: Die Software wird durch einen Dritten über das Netz zur Verfügung gestellt, d. h. die Software und die IT-Infrastruktur werden von einem externen IT-Dienstleister betrieben. Der Abnehmer zahlt für den Betrieb ein Nutzungsentgelt.
  • Business Process Outsourcing: Ausgelagert werden ganze Geschäftsprozesse und die dahinterstehenden Hilfsprozesse.
  • Business Transformation Outsourcing: Darunter versteht man eine wirtschaftliche Verknüpfung zweier parallel laufender Outsourcing-Projekte: das Reengineering und die laufende Durchführung der Geschäftsprozesse. Angestrebt wird somit neben der Transformation auch die kontinuierliche Optimierung des betreffenden Prozesses.
  • Complete Sourcing: Gemeint ist hier, dass ganze Teile des Betriebs inklusive der Belegschaft an einen Dritten gegeben werden.
  • Managed Service: Teile einer Serviceleistung oder die komplette Serviceleistung wird von einem Dritten angeboten, z. B. der IT-Arbeitsplatz.
  • Outtasking: Es werden Vereinbarungen über die IT-Leistungen mit dem externen Dienstleister getroffen. Diese Leistungen werden unter Steuerung und Kontrolle des IT-Bereichs kontinuierlich erbracht.

Wie dargestellt, verfolgen die Formen des Outsourcings ganz unterschiedliche Ziele. Um eine geeignete Variante zu wählen, muss man folgende Punkte in die Überlegungen einbeziehen:

  • Vertrauen der Leitung und der Beschäftigten in die Kompetenz des Dritten
  • Umfang des Risikos der auszulagernden Aufgabe
  • technische Lösungskompetenz des Dritten
  • eigener Kapazitätsmangel
  • finanzieller Vorteil von Eigenbetrieb oder Fremdvergabe

Grundsätzlich sind die Teile der IT für ein Outsourcing interessant, die nicht das Kerngeschäft des Unternehmens betreffen. Standardservices und grundlegende Leistungen können im Regelfall durch einen externen Dienstleister bei der gebotenen Qualität kostengünstiger erbracht werden, als wenn man es selbst macht.

Cloud Sourcing

Die Cloud ist heutzutage in aller Munde: Cloud-Technologien, Cloud Computing, Cloud-Lösungen etc. Haben Sie schon von Cloud Sourcing gehört? Das ist ein Oberbegriff für „eine Strategie der Auslagerung von IT-Dienstleistungen und deren Bereitstellung und Wartung durch einen oder mehrere Cloud-Service-Provider“ [1]. Auf diese Weise kann die gesamte IT-Infrastruktur aus der Cloud beschafft werden: Rechenressourcen, Speicherkapazität und Software werden als Services bereitgestellt und entsprechend ihrer Nutzung in Rechnung gestellt. Eine wichtige Rolle im Rahmen der Strategiefestlegung spielen so genannte Cloud-Ökosysteme, Cloud-Marktplätze und Cloud-Plattformen (Tabelle 1).

Kategorie Funktion Bedeutung für das IT-Sourcing Beispiel
Cloud-Marktplatz Integrierte Abwicklung der Vertragsbeziehung und Abrechnungsprozesse, Erzeugen von Preistransparenz sehr hoch Telekom Business Marktplace, Deutsche Börse Cloud Exchange
Cloud-Ökosystem Vernetzung und Integration ausgewählter Partner, um spezielle Lösungen oder günstigere Koordinationen anbieten zu können hoch Equinix Cloud Exchange
Cloud-Plattform Standardisierte Anbindung von Partnern via API an Infrastrukturen der großen Cloud-Anbieter hoch Microsoft Azure, Amazon AWS

Tabelle 1: Cloud-Marktplatz, Cloud-Ökosystem und Cloud-Plattform [1]

Wie wählt man den am besten passenden Cloud-Dienst? Entscheidungsparameter sind u. a. die Art des Cloud-Diensts und die Frist der Vertragsbindung. Heutzutage ist immer noch keine eindeutige und transparente Vergleichbarkeit der angebotenen Leistungen möglich. Das Herausarbeiten von Standards wird in Zukunft dazu beitragen, dass die Cloud-Dienste ihr Potenzial besser entfalten können und man leichter den richtigen Cloud-Partner findet.

Lieferantenklassifikation

Nicht jeder Lieferant ist aus Sicht des Unternehmens gleichbedeutend. Die Klassifizierung der Lieferanten erfolgt in der Regel anhand der Produkte, die diese liefern. Beispiel: Der Lieferant A liefert Standardgüter bzw. unkritische Güter, die keine gravierende Auswirkung auf den Erfolg des Unternehmens haben. Der Lieferant B ist für hochwertige und seltene Güter zuständig, die für das Unternehmen eine strategische Bedeutung haben. Man kann die Lieferanten wie folgt klassifizieren:

  • Standardlieferanten: Diese Lieferanten sind für die Lieferung von Standardgütern zuständig. Es gibt eine große Anzahl von Standardlieferanten auf dem Markt.
  • Hebellieferanten: Sie sind durch ein hohes Einkaufsvolumen der Materialien gekennzeichnet. Ebenso ist eine große Anzahl von Hebellieferanten auf dem Markt vorhanden.
  • Engpasslieferanten: Es sind nur wenige Engpasslieferanten auf dem Markt präsent. Aus diesem Grund dominieren sie die Lieferanten-Kunden-Beziehung.
  • Strategische Lieferanten: Diese Lieferanten sind für kritische Komponenten zuständig. Es ist oft der Fall, dass nur eine Lieferantenquelle zur Verfügung steht.

Lieferantenmanagement

Die IT ist ein Bereich, in dem Produkte und Dienstleistungen in erheblichem Umfang von externen Dienstleistern oder betriebsfremden Personen bezogen werden. Aus dieser Sicht ist das systematische Management der Akteure von strategischer Bedeutung. Man spricht auch von Vendorenmanagement. Mit Vendoren sind Lieferanten für Waren und Dienstleistungen im IT-Bereich gemeint. So beschäftigt sich das Vendorenmanagement mit allen Themen rund um die Lieferanten, u. a. mit der Beziehungspflege, der Verwaltung der Verträge, der Erarbeitung von Übersichten über Umsätze, dem Vergleich von Preisen und Konditionen etc.

Gehen wir noch etwas näher auf die Vertragsgestaltung ein. Lange Zeit wurden Verträge nach dem Motto „Do it yourself!“ gestaltet, d. h. die mit der IT-Beschaffung zusammenhängenden Fragen wurden gewissermaßen nebenbei beantwortet. Ein solches Vorgehen ist vor dem Hintergrund der wachsenden Bedeutung der IT nicht mehr empfehlenswert. Beschaffungsverträge berühren die unterschiedlichsten Rechtsbereiche. Daher ist man als IT-Leiter gut beraten, sich von Fachleuten beraten zu lassen bzw. diese bei Erstellung und Abschluss des Vertrags mit einzubeziehen. Tabelle 2 zeigt anhand einiger Anhaltspunkte, welche Fragen des IT-Beschaffungsmanagements bestimmte Rechtsbereiche berühren. Ein Beispiel: Die Lizenzen für Standardsoftware werden heute üblicherweise für einen bestimmten Zeitraum gegen Zahlung eines Entgelts zur Verfügung gestellt. Innerhalb der Laufzeit besteht oft auch ein Anspruch auf Updates und neue Programmversionen. Doch was ist nach Vertragsende, wenn die Anwendung in der Cloud läuft? Habe ich dann noch ein Recht auf meine Daten, um auf sie zumindest lesend zuzugreifen? Diese und ähnliche Fragen muss ein Lieferantenvertrag beantworten. Die Rechtsfragen sind kompliziert. Eine umfassende Rechtsberatung – zunächst im Hintergrund – dient dazu, Streitpotenzial zwischen den Vertragspartnern zu vermeiden.

Tabelle 2: Rechtsquellen mit Bedeutung für das IT-Management [3] (Anklicken zum Vergrößern)

Fazit

Unser Exkurs in das IT-Beschaffungsmanagement ist an dieser Stelle am Ende angelangt – genauso wie unsere gesamte Artikelserie zum IT-Management. Egal mit welchem Teilaspekt wir uns beschäftigt haben, die übergreifenden Fragen der IT sind oftmals nur am Rande technischer Natur. IT wird immer mehr zu einem Business-Enabler und damit zu einem Wettbewerbsfaktor. Für uns Entwickler ist das ein Garant für unsere Arbeitsplätze. Der Bedarf an spezialisierter IT steigt weiter. Um jedoch verantwortungsvolle Aufgaben wahrzunehmen, muss man sich mit den dahinterstehenden Managementprozessen beschäftigen.

Literaturverzeichnis

[1] Tiemeyer, Ernst (Hrsg.): „Handbuch IT-Systemmanagement“, Carl Hanser Verlag, 2016
[2] Steigele, Helmut: „Professionelle Beschaffung in der Informatik. Ein Leitfaden“, 2009
[3] Heuermann, Roland: „Strategisches IT-Management in Privatwirtschaft und Verwaltung“, De Gruyter Oldenbourg, 2014

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