IT im Wandel: Wohin führt die digitale Transformation?
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Die IT vollzieht einen Wandel. In diesem wandelt sie sich selbst und das Business gleich mit – wir sprechen von der digitalen Transformation. Seit einigen Jahren zeigen die Vorreiter der Szene, wie es geht, doch keiner garantiert den Erfolg, und einen Königsweg der digitalen Transformation gibt es noch nicht – aber der Druck zum Wandel ist da.

Inzwischen gibt es einige Best Practices aus den Erfahrungen von Experten wie Carsten Sensler (ArtOfArc) und Thomas Grimm (Freelancer), die zeigen, wohin der digitale Wandel führt. Auf den Business Technology Days im Rahmen der JAX 2015 präsentieren beide ihr Wissen in den Sessions „Das ‚Transformation-Triangle’ – IT und Business erfolgreich transformieren“ und „Next-Generation Enterprise Architecture – der Business-Enterprise-Architekt“. Wo diese hinführen, skizzieren sie im folgenden Interview.

In den 80ern wollte jeder eine Digitaluhr, heute will jedes Unternehme die digitale Transformation. Womit müssen die Unternehmen rechnen?

CSE: Es hat sich viel verändert, und es wird sich eine Menge verändern. Die Technologie ermöglicht ein „always on“, und in diese Richtung werden sich auch die Kundenerwartungen sowie die Kundenbedürfnisse entwickeln. Schauen Sie sich den Banking-Sektor an: Vor wenigen Jahren war Online-Banking noch ein Exot unter den gewählten Methoden für jedermanns Bankgeschäfte, und heute redet man von Internetfilialen. Immer mehr kleine Niederlassungen der regionalen Banken schließen und werden durch Bankautomaten ersetzt. Ein weiteres Beispiel ist der Bildungsbereich. Heute kann man dank verschiedener Online-Bildungsanbieter (MOOC-Anbieter, z. B. Udacity, Coursera) sein Studium nahezu komplett von zu Hause erledigen. Dies sind nur zwei Beispiele einer digitalen Transformation.

Business Technology Days Die JAX (20.-24. April 2015) bildet mit der W-JAX Europas führende Konferenz-Serie für Enterprise-Technologien, agile Methoden und Software-Architekturen. Gemeinsam mit den begleitenden Business Technology Days und der BigDataCon verleiht sie IT-Professionals führender Unternehmen aller Branchen die entscheidenden Impulse für digitale Wertschöpfung und Innovation – zwei Mal im Jahr. Mehr Informationen unter http://jax.de.

TGR: Die Veränderung ist ein beständiger Begleiter eines Unternehmens. Von daher ist Transformation eigentlich auch kein neues Phänomen. Wir denken auch nicht, dass jedes Unternehmen die digitale Transformation will. Aber es wird so sein, dass viele Unternehmen sich digital transformieren müssen, um konkurrenzfähig und am Markt zu bleiben. Hierbei gilt es unter Umständen neue Geschäftsmodelle zu implementieren, existierende anzupassen oder andere ganz zu eliminieren – stark abhängig von den aktuellen Marktbedürfnissen in den entsprechenden Industrien. Unternehmen müssen sich z. B. darauf einstellen, ihre Produkte auch noch weiter zu entwickeln, wenn sie bereits beim Kunden sind, wie z.B. Firmware-Aktualisierung.

Warum ist die Transformation so schwierig, die Technik und die Einsicht sind doch da?

TGR: Die Transformation also solche ist nicht die Herausforderung. Denn jeder einzelne hat in seinem Leben bereits Veränderungen erlebt – wenn auch vielleicht nicht immer bewusst. Wer trauert z. B. der Verzweiflung nach, nicht das passende Kleingeld zu haben, obwohl ich nach einigem Suchen endlich eine öffentliche Telefonzelle gefunden habe? Warum Transformation dennoch oft als schwierig empfunden wird, ist wegen der Unsicherheit, die damit einhergeht. Auch die Einsicht in die Notwendigkeit hilft nur bedingt weiter, denn das eigene Erleben zeigt mir oft genug, dass ich entgegen besserem Wissen handle („ein Bier geht noch“) oder eben auch nicht („Joggen gehen kann ich auch morgen noch“).

CSE: Ja, und die Technologie hat die IT gut im Griff. Es gibt im Prinzip aus Enterprise-Architektur-Sicht für nahezu jedes Problem eine technologische Lösung oder zumindest einen Ansatz. Aber man muss, wie Thomas sagt, die Menschen mitnehmen auf diese Reise der Transformation und der Veränderung. Hier muss insbesondere das Management ein Vorbild sein. Da Veränderungen Unsicherheit bedeuten, muss man einen Raum schaffen, damit jeder auf seine Art mit der Unsicherheit umgehen kann. Ein weiterer wichtiger Punkt ist, dass es erfahrungsgemäß oftmals noch zwei getrennte Lager zwischen IT und Fachseiten gibt. Hier fehlt das An-einem-Strang-Ziehen, denn ohne das bekommt man keine erfolgreiche Transformation gestemmt. Beispielweise: Was hilft ein superflexibles und hoch konfigurierbares (und damit komplexes) Billing-System, wenn man zukünftig nur Flatrates anbieten möchte?

Was oder wer steckt hinter den drei von euch genannten Kernaspekten: Leadership, Driver und Master-Plan?

CSE: Uff…das würde nun hier den Rahmen sprengen, aber in Kürze bedeuten diese drei Aspekte Folgendes:

Driver: Es bedarf eines klaren Treibers und einer klaren Motivation, warum man sich transformieren muss. Diese Treiber sollten innerhalb eines Unternehmens offen und ehrlich kommuniziert werden, so dass jeder Mitarbeiter die Einsicht hat, warum man nun durch das Tal der Unsicherheit geht. Auch ausgehend von den Treibern kann man das Ziel bzw. die Vision ableiten, wohin die Reise gehen soll.

Leadership: Leadership ist immens wichtig in diesem Zusammenhang, um zum Einen die Transformation zu treiben und umzusetzen, und zum Anderen muss dieses Transformationsvorhaben auch gegen Kritiker im Unternehmen gesichert und geschützt werden. Es gibt immer Rückschläge, und da müssen der entsprechende Sponsor der Transformation und die Verantwortlichen auf dem neuesten Stand gehalten werden und dürfen nicht von dem Vorhaben abrücken. Leadership bedeutet auch, dass man eine Koalition von Verbündeten bildet und das Transformationsteam stärkt.

Masterplan: Der Masterplan ist die Kernaktivität zur Planung der Transformation. Hier gilt es gemeinsam zwischen IT und Business die Ziele der Transformation, die Roadmap (als den Weg zum Ziel), sowie einzelne Aspekte abzustimmen. Er bündelt unterschiedliche Werkzeuge und Frameworks, die das Transformationsteam bei ihrem Vorhaben unterstützen.

Keine Veränderung ohne die richtigen Leute: Was zeichnet den Business-Enterprise-Architekten aus, den ihr in eurer zweiten Session vorstellt, und wo kommt er her – von der Fachseite oder der IT?

TGR: Der Business-Enterprise-Architekt muss als „Pivot-Point“ zwischen IT und Fachseite fungieren, er muss beide Sprachräume beherrschen und braucht eine gute Portion Business- sowie IT -Verständnis. Woher er kommt, spielt unserer Meinung nach eine untergeordnete Rolle, da er sowohl für die Technik als auch für die Fachseiten ein breites Verständnis haben muss. Nur wenn er das notwendige Vertrauen zu beiden Bereichen aufbauen kann, kann er als Business-Enterprise-Architekt erfolgreich sein. Aufgrund der traditionellen Nähe des Enterprise-Architekten zur IT werden wir sicher in den Anfangszeiten der Entwicklung eher Karrieren sehen, die ihren Ausgangspunkt in der IT/Technik haben. Des Weiteren benötigt der Business Enterprise-Architekt ein gutes Verständnis für Veränderungsprozesse in der Organisation, da eine seiner Hauptaufgaben ist, die Transformation eines Unternehmens zielorientiert zu steuern.

Prallen hier nicht immer noch Welten auf einander? Vor allem auch, wenn es um Methoden und Modelle geht, da sind doch unterschiedliche „Mindsets“ auf der Fach- und der IT-Seite – oder?

CSE: Hier liegt genau die Herausforderung im Masterplan: dass die spezifischen Methoden und Werkzeuge der beiden „Seiten“ jeweils von der anderen Seite akzeptiert sowie auch in gewissem Maße verstanden werden. Die Sprachräume müssen sich angleichen, und auch das Vorgehen. Man kann nicht generell sagen, dass Welten hier aufeinanderprallen, es kommt sehr stark auf die Charakteristika der einzelnen Unternehmen an. Ein weiterer Punkt ist die Rolle des Business-Enterprise-Architekten hier: Es ist sein Job, zwischen den Welten zu vermitteln, so dass sie nicht aufeinander prallen.

TGR: Ja, beide Seiten müssen verstehen und akzeptieren, dass Modelle nicht die Wirklichkeit abbilden, sondern uns helfen, bestimmte Aspekte der Wirklichkeit zu verstehen und zu strukturieren. Hierzu gehört es auch, die Treiber für die Veränderung bestens zu verstehen. So trivial das klingen mag: Oft hapert es schon daran, sich darüber zu verständigen, was bildlich gesprochen die wichtigste Eigenschaft eines Marktstandes ist. Für die Dauerhaftigkeit würde eine Stahlbetonkonstruktion sprechen. Nicht aber die Notwendigkeit eines schnellen Auf-und Abbaus. Daher, erst aus der Synthese der verschiedenen Aspekte und einem gemeinsamen Verständnis der Treiber kann ein tragfähiger Plan für die ganzheitliche Transformation entwickelt werden und in der Umsetzung zum gewünschten Ziel führen.

 

Carsten Sensler ist als Geschäftsführer von ArtOfArc tätig und betreut verschiedene Kunden in der strategischen Management-Beratung. Er war bis zum 31.12.2013 Angestellter eines großen europäischen Telekommunikationskonzern aus Bonn als Vice President „Technology and Architecture“ im Konzerngeschäftsfeld „Bildung“ tätig. Vorher arbeitete er als Group Enterprise Architect. Dort war er verantwortlich für die Ausgestaltung der Zielarchitektur und deren internationales Alignment mit den Landesgesellschaften. Vor seiner Zeit als Enterprise-Architekt war er innerhalb der Enterprise-Integration verantwortlich für die konzernweite Standardisierung einer SOA Infrastruktur (SOA Backplane inkl. CEISeR). Thomas Grimm war Group Enterprise Architect bei der Deutschen Telekom. Zuletzt verantwortete er Business Development Education, bevor er in die Selbstständigkeit wechselte.

 

 

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