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Kolumne: Karrieretips

Ziellose Ziele – warum Zielvereinbarung oft ins Leere laufen
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Führen mit Zielen. Das ist nach wie vor eine gängige Führungsmethode in Unternehmen – ganz gleich welcher Größenordnung. Dazu werden mindestens einmal im Jahr im Mitarbeitergespräch „gemeinsame“ Ziele vereinbart, und die Zielerreichung vom letzten Jahr wird überprüft. Smart sollen die Ziele sein: spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch, terminiert. Aber sind sie das auch immer und reicht das wirklich aus, um zufrieden und erfolgreich im Job zu sein?

Wer ein Ziel vor Augen hat, arbeitet strukturierter, vielleicht sogar motivierter als jemand, der eben nur stur seine Aufgaben abarbeitet – ohne Ziel. Oder ist es dann letztlich das Ziel, einfach die Arbeit endlich abzuschließen? Kann man ohne Ziel überhaupt arbeiten? Und motivieren die Zielvereinbarungen wirklich oder setzen sie einen nur noch zusätzlich unter Druck?

Schauen wir uns zunächst an, was smarte Ziele sind und welche Ambitionen diese Methode verfolgt. Die SMART-Methode kommt aus dem Projektmanagement und wird zudem in der Personalentwicklung als Instrument der Leistungssteigerung eingesetzt.

  • Spezifisch: Die vereinbarten Ziele sollten zur Verantwortung des Mitarbeiters passen und klar und verständlich formuliert sein. Sie sollten sowohl vom Mitarbeiter als auch vom Vorgesetzten gleichermaßen verstanden werden, sodass keine Missverständnisse auftreten.
  • Messbar: Oft findet man die Unterscheidung in quantitative und qualitative Ziele. Hier geht es um die quantitativen Ziele, also solche, die man überprüfen und messen kann. Vor allem solche messbaren Ziele können im Hinblick auf die Zielerreichung mit der Auszahlung eines leistungsorientierten Bonussystems verknüpft werden.
  • Attraktiv und akzeptabel: Attraktiv für wen? Selbstverständlich für das Unternehmen und den Mitarbeiter. Fühlt sich dieser von einem unattraktiven Belohnungssystem nicht angesprochen, wird die Leistung nicht wie gewünscht hundertprozentig erfolgen. Vielmehr ist genau hier die ganze Methode schnell zum Scheitern verurteilt. Ganz nach dem Motto „Warum soll ich mich eigentlich anstrengen?“ Das Gleiche gilt, wenn die Ziele einseitig festgelegt wurden und der Mitarbeiter sich mit seinen Interessen und Kompetenzen nicht angemessen wertgeschätzt fühlt.
  • Realistisch: Gerade amerikanische Unternehmen tendieren häufig dazu, ihre Mitarbeiter mit zum Teil übertriebenen Zielvorstellungen zu überfordern. Der Sinn dahinter: Man versucht zumindest, so dicht wie möglich an das Ziel heranzukommen. Das Leistungsniveau soll somit erhebliche Anstrengungen motivieren und zu „Best Results“ führen. Wirtschaftlich gesehen ist das verständlich, wird der Mitarbeiter aber permanent solchen unerreichbaren Zielen ausgesetzt, führt dies zwangsläufig entweder ins Burn-out oder in die Resignation.
  • Terminiert: Ziele müssen einen Zeitrahmen besitzen, innerhalb dessen man sie erreichen soll. Werden Ziele immer wieder nach hinten geschoben, weil sich die Prioritäten verändert haben, verlieren sie ihren Sinn und ihre Glaubhaftigkeit.

So weit die Theorie und die zugehörige Herausforderung. Kommen wir nun zur Realität. Jeder, der mit seinem Chef jährlich ein Zielvereinbarungsgepräch führt, kennt die Formulare und Vorgaben, die im Rahmen des Gesprächs ausgefüllt und erfüllt sein müssen. Neben quantitativen Zielen werden häufig auch qualitative Ziele vereinbart. Neben unternehmensspezifischen Zielen gibt es noch individuelle, persönliche Ziele, z. B. zur Karriereplanung oder persönlichen Weiterentwicklung, zur eigenen Work-Life-Balance usw. So weit, so gut. Nur ist unsere Arbeitswelt heute eben oft so dynamisch, dass sich die Prioritäten im Laufe eines Jahres mehrfach ändern können – und das nicht nur im agilen IT-Umfeld. Wer kann heute schon sagen, was in ein paar Monaten passiert? Ist daher wirklich alles planbar, messbar und vorhersehbar? Sicher nicht.

Viele Unternehmen machen daher zur Mitte des (Geschäfts-)Jahres eine erste Erhebung, um zu überprüfen, ob die Ziele noch der SMART-Methode entsprechen, vor allem aber, ob sie noch relevant sind. Und so kann es schnell passieren, dass die Liste der Ziele sich um drei weitere Ziele verlängert. Auch wenn diese alle wieder der SMART-Methode entsprechen, kommt möglicherweise so langsam die Frage auf, ob man wirklich alle Ziele erreichen muss oder kann. Das ganze System gerät ins Wanken. Auch hier wird oft vorgebeugt, indem die maximale Anzahl der Ziele festgelegt ist. Häufig trifft man zu jeder Kategorie die Option für drei bis fünf Ziele an – aber sind das nicht schon zu viele? Verliert man diese Ziele im Laufe des Jahres und im täglichen Aktionismus nicht schnell aus den Augen?

Wie attraktiv sind die Ziele wirklich, wenn man im Mitarbeitergespräch euphorisch über neue Perspektiven und Verantwortlichkeiten gesprochen hat, wenn man Ziele vereinbart hat, die über die bisherigen Ziele hinausgehen, aber letztlich doch alles beim Alten bleibt? Warum? Weil eben auch die Menschen, mit denen man tagtäglich zu tun hat, ihre Ziele verfolgen. Nicht nur, dass Ziele innerhalb und außerhalb des Unternehmens schnell auch kollidieren können, oft ist man in seiner alltäglichen Routine so gefangen, dass man für die eigentlich großen Aufgaben kaum Zeit findet. Somit müssen die Ziele direkt mit Maßnahmen und Vereinbarungen verankert sein, die eine volle Leistungsbereitschaft überhaupt zulassen. Das ist leider nicht immer der Fall.

Aber selbst wenn der Vorgesetzte vorbildlich die Ziele mit dem Mitarbeiter und dem gesamten Team abgestimmt hat – gerade in einem großen Unternehmen ist auch er an Prozesse und Entscheidungen von oben gebunden. Die SMARTen Ziele enden daher leider allzu oft in einem Leistungsdruck, der sich über das Jahr hinweg mehr und mehr aufbaut. Zum Stichtag des Berichts zur Zielerreichung und Leistungserhebung erreicht er seinen Höhepunkt. Denn wer jetzt bemerkt, dass er seine Ziele, die eventuell auch noch an eine Bonuszahlung gebunden sind, nicht erreicht, gerät ins Straucheln. Führung mit Zielen ist daher auch in die Kritik geraten, Burn-outs zu fördern statt Motivation und Leistung der Mitarbeiter zu steigern. Was also wäre eine Alternative?

Innovativ geführte Unternehmen gehen heute oft schon neue Wege. Klassische Zielvereinbarungen sind geradezu verpönt. Vielmehr bespricht man mit seinem Vorgesetzten, was man selbst zum Unternehmenserfolg beitragen möchte und wie man dazu vorgehen will. Dabei stehen jedoch nicht die rein wirtschaftlichen Aspekte im Vordergrund, sondern auch Themen wie die folgenden:

  • Nachhaltigkeit: Wie kann ich dazu beitragen, dass das Unternehmen nachhaltiger agiert?
  • Soziales Engagement: Wie kann ich im Unternehmen und außerhalb des Unternehmens anderen helfen?
  • Bodenständigkeit: Was und wer kann mir bei neuen Themen helfen?
  • Unternehmensentwicklung: Wie stelle ich mir das Unternehmen in fünf Jahren vor?

Bleibt also festzuhalten, dass Zielvereinbarungen sicher nach wie vor ein sinnvolles Instrument zur Leistungssteigerung, Motivation der Mitarbeiter sowie für den Erfolg eines Unternehmens sein können. Leider wird dieses Instrument aber häufig als Standard angewandt, der nicht mehr reflektiert wird. In Zeiten, in denen Unternehmen sich einem enormen kulturellen Wandel ausgesetzt sehen, ist es durchaus an der Zeit, das eigene Personalentwicklungskonzept sowie das System zur Leistungserhebung und Belohnung auf einen Prüfstand zu stellen. Dabei wird man sicher wieder zu dem Ergebnis kommen, dass für eine zielorientierte Arbeitsweise eben auch Ziele nötig sind. Wie diese aussehen und ob die SMART-Methode hier noch die richtige ist, sei aber kritisch begutachtet. Steht bei Ihnen also demnächst wieder mal ein Mitarbeitergespräch bzw. Zielvereinbarungsgespräch an, schlagen Sie doch mal das eine oder andere neue Kriterium für Ihren nachhaltigen Beitrag zum Unternehmenserfolg vor.

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