Kolumne: Karrieretipps

Konstruktives Feedback statt fliegender Fetzen
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In vielen Unternehmen stehen zum Jahresende Leistungsbeurteilungen und Feedbackgespräche an. Der Vorgesetzte ist angehalten, seine Mitarbeiter in Bezug auf die zuvor vereinbarten Ziele zu bewerten. Häufig gibt es dazu eine definierte Bewertungsskala mit Punkten oder Werten wie „Ziel erreicht“, „Erwartungen übertroffen“ aber auch „verbesserungswürdig“. Wie verteilt man als Vorgesetzter seine Punkte gerecht und bringt Kritik an den Leistungen der Mitarbeiter konstruktiv zur Sprache? Und wie geht man mit Kritik und der Beurteilung der eigenen Leistung richtig um?

Nicht immer passen Eigen- und Fremdwahrnehmung zusammen. Und Kritik, die vom Mitarbeiter als ungerechtfertigt empfunden wird, sorgt für jede Menge Frustration und Demotivation. In einigen Kulturen ist der Umgang mit Kritik gar nicht erst vorgesehen. Eine weniger überzeugende Leistung wird zunächst mit positiv ausgedrückten Floskeln überspielt, statt die konkreten Situationen beim Namen zu nennen. Haben die schwachen Leistungen dann aber negative Konsequenzen, ist die Einsicht beim Mitarbeiter um so geringer, da er ohne Vorwarnung und ohne jede Chance auf Verbesserung direkt mit dem Ergebnis, zum Beispiel keine Gehaltserhöhung, kein Bonus oder im schlimmeren Fall auch mit einer Versetzung etc. konfrontiert wird. Nun gerät der Vorgesetzte in Erklärungsnot. Besser ist es also, den Mitarbeiter rechtzeitig mit sachlichem und konstruktivem Feedback darauf aufmerksam zu machen, dass seine Leistungen nicht überzeugen, und gemeinsam Maßnahmen zu definieren, um seine Arbeitsleistung zu verbessern.

Dennoch, für viele bleibt es schwer, Kritik zu üben, Negatives auszusprechen oder Verbesserungswünsche zu äußern. Schließlich will man seinen Mitarbeiter nicht vor den Kopf stoßen. Zudem gibt es eben immer High Performer und schwächere Teamkollegen, auf die man aber auch nicht verzichten möchte. Und wenn man es sich recht überlegt, ist keiner wirklich froh darüber, wenn er Kritik vom Vorgesetzten erhält. Da kann man noch so cool reagieren, innerlich ist man verärgert, perplex oder frustriert, dass die eigene Arbeit nicht in dem Maße anerkannt wird. Wer gesteht sich schon gerne Fehler oder mangelnde Leistungen ein? Oft bezieht man die Kritik auch auf die eigene Persönlichkeit, statt auf die Arbeitsergebnisse, und somit sind langfristige Konflikte vorprogrammiert, da man davon ausgeht, dass der Chef andere Mitarbeiter bevorzugt beziehungsweise er kein Vertrauen in einen setzt.

Ein heikles Thema also. Übrigens auch in Bezug auf das Austeilen von Lob. Denn wartet man vergeblich auf eine Anerkennung für den erfolgreichen Projektabschluss, so empfindet man ein Lob des Vorgesetzten für eine banale Aufgabe eher als lächerlich und bevormundend. Somit kann auch ein gutgemeintes Lob schnell nach hinten los gehen. Loben und positives Feedback müssen daher auch inhaltlich angemessen und wohldosiert eingesetzt werden. Wie macht man es nun richtig? Welche Systeme und Methoden eignen sich dazu, beim Mitarbeiter ein klares Bild über seine Leistungen zu entwickeln? Dazu folgen zehn Tipps.

Kritik immer sachlich und situationsorientiert verwenden: Anstelle von Anschuldigungen und Pauschalurteilen sollte ein konkretes Verhalten oder Arbeitsergebnis kritisiert werden, und zwar zeitnah zum Ereignis. Vermeiden Sie persönliche Attacken und Worte wie „Zum wiederholten Male haben Sie sich beim Kunden unprofessionell verhalten.“ Besser Sie formulieren es so: „Die Erwartungen des Kunden konnten auf dem XX-Projekt nicht erfüllt werden, da der vereinbarte Releasetermin nicht eingehalten wurde. Sie setzten sich in besonderem Maße dafür ein, den Abgabetermin nicht zu weit nach hinten zu schieben und waren bereit, dafür Überstunden zu machen. Es wurde jedoch versäumt, den Kunden darüber rechtzeitig zu informieren. Sie sollten daher in Zukunft darauf achten, etwaige Terminverschiebungen oder sonstige Risiken, die den Projekterfolg gefährden, rechtzeitig mit dem Kunden zu besprechen und zusammen mit dem Entwicklerteam Maßnahmen zu initiieren, um Verzögerungen rechtzeitig entgegen zu wirken.“

Direkte Kritik immer nur unter vier Augen anbringen: Nichts ist demütigender als vor der versammelten Mannschaft bloß gestellt oder kritisiert zu werden. Kritik ist immer eine persönliche Angelegenheit. Warten Sie ab, bis Sie mit dem Mitarbeiter allein sind und gehen Sie dann in die sachliche Offensive. Schildern Sie den Sachverhalt oder die Situation, auf die Sie in Ihrer Kritik Bezug nehmen und fragen Sie auch den Mitarbeiter, wie er die Situation beurteilt. Oftmals gesteht sich der Mitarbeiter selbst ein, dass er in der speziellen Lage nicht richtig gehandelt hat. Besprechen Sie die Lessons Learnt und wie man solche Fehler künftig vermeidet.

Erwartungen mit positiven Konsequenzen verbinden: Statt mit negativen Konsequenzen zu drohen, „Wenn das nochmal vorkommt,…“, sollten Sie lieber deutlich machen, was Sie von Ihrem Mitarbeiter erwarten und wie Sie seine persönliche Entwicklung fördern möchten: „Ich möchte Sie zukünftig auch für die Projektleitung einsetzen und Ihnen mehr Verantwortung übertragen. Dazu ist es notwendig, dass Sie…“. Das wird den Mitarbeiter eher motivieren, sich ins Zeug zu legen, als wenn er unter negativem Druck arbeitet.

Nicht mit der Tür ins Haus fallen: Im Rahmen der Leistungsbeurteilung sollte man ein Gespräch mit dem Mitarbeiter zunächst mit den positiven Aspekten beginnen, diese aber nicht lobend, sondern ebenfalls sachlich hervorbringen. Dann erst sollte man die kritischen Momente Revue passieren lassen, damit der Mitarbeiter sich auch in die Situation hineinversetzen und die Kritik nachvollziehen kann. Wichtig ist, dass der Mitarbeiter nicht das Gefühl hat, alles falsch gemacht zu haben, sondern, dass er die Kritik im Zusammenhang mit der konkreten Situation versteht.

Kritik sauber abschließen: Wenn der Mitarbeiter die Kritik angenommen hat und Sie gemeinsam über die Maßnahmen gesprochen haben, wie man seine Leistung künftig verbessern oder ähnliche Fehler vermeiden kann, machen Sie deutlich, dass das Thema nun abgeschlossen ist und der Mitarbeiter weiterhin mit Ihrem Vertrauen rechnen kann. Das befreit den Mitarbeiter und er kann die Chance zum Neustart nutzen, ohne Angst haben zu müssen, dass ihm die Kritik ewig anhängt. Beim nächsten Beurteilungsgespräch sollten Sie eindeutig positives Feedback geben, wenn sich die Leistung des Mitarbeiters signifikant verbessert hat. Das zeigt, dass man sich auf dem richtigen Weg befindet.

Selbst um Feedback bitten: Auch als Vorgesetzter haben Sie ein Interesse daran, zu wissen, wie Ihre Mitarbeiter Ihr Führungsverhalten beurteilen. In vielen Firmen gibt es für die Bewertung des Managements standardisierte, anonyme Onlinefragebögen, und es gehört zur Kultur des Unternehmens, dass die Führungsmannschaft regelmäßig auf den Prüfstand kommt. Sollte es ein solches System bei Ihnen nicht geben, sorgen Sie selbst dafür, dass Ihre Mitarbeiter Gelegenheit bekommen, Lob und Kritik anonym und sachlich zu äußern. Erstellen Sie selbst einen Fragebogen mit definierten Führungsaspekten, die der Mitarbeiter bewerten soll. Lassen Sie aber auch Raum für Kommentare und freie Beurteilungen.

Lob nicht sparsam aber angemessen aussprechen: Wie zuvor erwähnt, kann Lob beim Mitarbeiter als unangebracht und lächerlich ankommen, wenn es für eine Leistung ausgesprochen wird, die entweder selbstverständlich oder wenig anspruchsvoll war. Hier ist vielmehr ein Dankeschön als ein Lob richtig am Platz. Also bitte nicht: „Ganz wunderbar, wie Sie den Tisch für das Meeting vorbereitet haben und für alle Kaffee bereit gestellt haben. Das verdient aber wirklich ein dickes Lob!“ Besser: „Vielen Dank für die Vorbereitung des Meetings. Ihre Präsentation über den Projektverlauf war sehr aufschlussreich. Besonders gut hat mir gefallen, dass Sie am Ende einen Actionplan erstellt haben, der die weiteren Entwicklungspakete und Deadlines auf einen Blick zusammenfasst. Das ist für alle eine große Hilfe, um die einzelnen Meilensteine im Auge zu behalten. Vielen Dank dafür.“

Auch Lob besser unter vier Augen anbringen: Ein Lob an eine einzelne Person sollte immer unter vier Augen ausgesprochen werden, es sei denn, es handelt sich um eine offizielle Ehrung oder um öffentliches Teamlob an alle. Ansonsten fühlen sich andere schnell herabgesetzt oder ungerecht behandelt, wenn nur eine Person im Team vor allen gelobt wird. Es kann auch sein, dass es dieser Person dann eher peinlich ist, dass ihre Leistungen besonders herausgestellt werden, während die anderen unbeteiligt zu Boden blicken.

Typgerecht loben: Menschen sind verschieden und sprechen deshalb auch unterschiedlich auf Lob an. Die eher ruhigen, beharrlichen, zuverlässigen Typen brauchen regelmäßiges Lob, denn das gibt ihnen die Sicherheit, auf dem richtigen Weg zu sein, und gemocht zu werden, was ihnen ebenfalls sehr wichtig ist. Die ehrgeizigen, zielstrebigen, dominanten Typen finden in sichtbarem Lob und vielfältiger Anerkennung den Ansporn, immer noch ein wenig besser zu werden, um schließlich Höchstleistungen zu vollbringen. Die quirligen, kreativen Gute-Laune-Typen schöpfen viel Motivation aus sich selbst heraus und brauchen höchstens begleitend-anfeuerndes Lob oder aber dosiert-steuerndes Lob, um nicht zu überdrehen.

Lob nicht missbrauchen: Wer dem Mitarbeiter zunächst ein Lob ausspricht und im nächsten Satz erwähnt, dass man übrigens in den nächsten Wochen mit Mehrarbeit oder sonstigen unangenehmen Dingen konfrontiert wird, muss sich nicht wundern, wenn das Lob ohne Wirkung verpufft und nicht ernst genommen wird. Es wird dann vielmehr als Mittel zum Zweck missbraucht, um den Mitarbeiter für anstehende (negative) Veränderungen zu gewinnen. Lob muss daher immer aufrichtig sein und losgelöst von zukünftigen Erwartungen an den Mitarbeiter.

Feedback, egal ob man es als Lob oder Kritik empfängt, sollte man daher immer als „Geschenk“ betrachten. Man hat Gelegenheit, mehr über sich zu erfahren. Und für Vorgesetzte bedeutet Feedback in beide Richtungen ebenfalls die Chance, die Zusammenarbeit im Team weiter zu verbessern, an seinem eigenen Führungsverhalten zu feilen und seine Mitarbeiter anzuspornen. 

Yasmine Limberger ist Dipl.-Betriebswirtin und arbeitet seit mehr als zwölf Jahren in der IT-Beratung. Verantwortlich bei Avanade Deutschland GmbH u. a. für den Bereich Personalmarketing hat sie langjährige Erfahrungen in der Auswahl von IT-Fach- und Führungskräften. Vor Kurzem ist ihr erstes Buch mit dem Titel „IT Survival Guide“ bei entwickler.press erschienen. Yasmine Limberger ist erreichbar unteryasmine.limberger@avanade.com.

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