Qualitätssicherung mit Service Level Management

Outsourcing
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Für rund drei von vier Mittelständlern und Großunternehmen in Deutschland ist die Auslagerung von Aufgaben und Prozessen an externe Dienstleister bereits von hoher Relevanz. Doch Kooperationen erzeugen zusätzliche Schnittstellen, durch die die Steuerung der Unternehmensprozesse an Komplexität gewinnt. Die Folge: Oftmals erfüllen die Resultate von Outsourcing-Partnerschaften oder Dienstleistungskooperationen nicht die Erwartungen der auslagernden Unternehmen. Ein professionelles Service Level Management (SLM) erhöht die Effizienz der Prozessbeziehungen und sichert gleichzeitig die Qualität, so das Ergebnis des „Managementkompass Servicequalität“ von Steria Mummert Consulting in Zusammenarbeit mit dem F.A.Z.-Institut.

Bei der Auswahl ihrer Outsourcing-Partner achten Unternehmen längst nicht mehr nur auf die finanziellen Konditionen. Zunehmend wichtiger werden beispielsweise Motive wie Flexibilität oder Fachwissen und Branchenkompetenz (Abb. 1). Hinzu kommt eine immer stärkere Bedeutung des Themas Serviceoptimierung, ist eine Differenzierung von den Wettbewerbern doch angesichts stetig schrumpfender Margen oftmals nur noch mittels eines exzellenten Service überhaupt möglich.

Abb. 1: Flexibilität hat als Outsourcing-Motiv fast zur Kosteneinsparung aufgeschlossen
Abb. 1: Flexibilität hat als Outsourcing-Motiv fast zur Kosteneinsparung aufgeschlossen

Derzeit stufen mehr als 80 Prozent der Unternehmen ihre Servicequalität schon als gut oder sogar sehr gut ein. Allerdings ist es eine Besonderheit von Dienstleistungen, dass sie erst in der Interaktion mit dem Kunden entstehen. Um die Servicequalität zu sichern, ist es daher wichtig, die Eigeneinschätzung des Unternehmens mit der Wahrnehmung auf Kundenseite abzugleichen. Allerdings nutzen bisher nur knapp zwei Drittel der Unternehmen Instrumente zur Überprüfung ihrer Serviceleistung. Immerhin drei von vier Unternehmen, die ihre Servicequalität messen, führen bereits regelmäßig Kundenbefragungen durch (Abb. 2).

Abb. 2: Noch nicht alle Unternehmen gleichen die Eigenwahrnehmung mit der Kundensicht ab
Abb. 2: Noch nicht alle Unternehmen gleichen die Eigenwahrnehmung mit der Kundensicht ab
Prozesse standardisieren und transparent darstellen

Um einen Abgleich der Selbstwahrnehmung der Servicequalität mit dem Kundenurteil vornehmen zu können, müssen die eigenen Ansprüche zunächst definiert werden. Vor dem Hintergrund der generell zunehmenden Komplexität von Unternehmensprozessen ist das kein leichtes Unterfangen, zumal für die meisten mittelständischen und großen Unternehmen das Bündeln oder Auslagern von Aufgaben und Prozessen inzwischen für diverse Bereiche infrage kommt. Von der Reisekostenabrechnung bis zum Flottenmanagement wird mittlerweile auf interne Dienstleistungsorganisationen oder externe Partner zurückgegriffen. Ein professionelles SLM erhöht dabei nicht nur die Effizienz der Prozessbeziehungen, sondern sichert auch die Qualität.

Für das Management der ausgelagerten Aufgaben empfiehlt sich hierzu der Einsatz eines SLM-Frameworks. Damit lässt sich die tägliche Arbeit der Kooperationspartner nach den Anforderungen des Auftraggebers steuern und unterstützen. Das Modell zur Prozessmodellierung stellt sicher, dass die Prozesse standardisiert ablaufen sowie transparent und messbar sind. So behält ein Unternehmen stets den Überblick über die ausgelagerten Leistungen. Erklärtes Ziel: Der Kunde soll stets wie „aus einer Hand“ gleich gut bedient werden.

Service Level Management – in fünf Schritten zur Qualitätssicherung

  1. Definition der Service Level Agreements (SLA) und Service-Level-Management-Prozesse
  2. Definition der Verantwortlichkeiten beider Kooperationspartner und einzelner Mitarbeiter
  3. Überprüfung der vereinbarten SLA und des Service Level Managements (SLM), der Prozesse und Verantwortlichkeiten
  4. Vorschlag und Umsetzung von Verbesserungen
  5. Wenn notwendig, Neudefinition der SLA und der SLM-Prozesse
Ziele der Outsourcing-Partnerschaft klar definieren

Ein wichtiger Baustein eines professionellen Service Level Managements sind dabei Service Level Agreements (SLA), mit deren Hilfe eine dauerhafte und erfolgreiche Partnerschaft zwischen Auftraggeber und Auftragnehmer entwickelt werden soll. SLA sind schriftliche Vereinbarungen zwischen Unternehmen und ihren Kooperationspartnern, in denen vor Beginn der Zusammenarbeit die Hauptziele sowie die Verantwortlichkeiten beider Parteien klar definiert werden. Einer der wichtigsten Gründe für das vorzeitige oder fristgerechte Beenden von Outsourcing-Partnerschaften sind Leistungen, die unter den Erwartungen des Kunden liegen, weil SLA unpräzise oder unvollständig formuliert worden sind.

Wie wichtig es ist, vor Beginn einer Outsourcing-Partnerschaft die Ziele der Kooperation eindeutig zu definieren, zeigt unter anderem die Verschiebung bei der Gewichtung der Outsourcing-Motive. So hat der bisherige Treiber des Outsourcings, Kosteneinsparungen, binnen nur eines Jahres klar an Bedeutung verloren. Während 2009 noch 78 Prozent der mittelständischen und großen Unternehmen diesen Faktor als den wichtigsten Treiber ansahen, waren es 2010 nur noch knapp 50 Prozent. Der Faktor Flexibilität hat dagegen deutlich an Bedeutung gewonnen (40 Prozent), ebenso die Konzentration auf das Kerngeschäft (31 Prozent), die vor allem das Management der auslagernden Firma entlasten soll. Unternehmen sollten sich also ganz sicher sein, dass ihr Partner auch verstanden hat, dass es ihnen nicht mehr nur darum geht, die ausgelagerte Leistung möglichst günstig extern einzukaufen, sondern einen Partner auf gleichem Qualitätsniveau zu haben.

Verantwortlichkeiten schaffen Vertrauen

Gleiche Augenhöhe spielt auch bei dem zweiten in den SLA zu fixierenden Punkt eine wichtige Rolle: der Klärung der Verantwortlichkeiten. So ist es nämlich für neun von zehn Unternehmen bei der Auswahl eines Providers wichtig, einen Hauptansprechpartner bei seinem Dienstleister zu haben (Abb. 3). Dieser Key-Account-Manager ist in allen Fragen die Kontaktperson Nummer eins und muss dieser Aufgabe als Vertrauensmann sowohl fachlich als auch menschlich und kommunikativ gewachsen sein. Zusätzlich zum Key-Account-Manager wünscht sich die Mehrheit der auslagernden Unternehmen auch noch feste Ansprechpartner mit spezieller Expertise für die unterschiedlichen Themengebiete des Outsourcing-Projekts.

Dass auch auf Seiten des auslagernden Unternehmens klare Zuständigkeiten sowohl für die Projektverantwortung als auch die konkrete Durchführung zu benennen sind, versteht sich dabei von selbst. Derzeit liegt die Projektverantwortung für Outsourcing-Vorhaben entweder bei der Unternehmensführung (in 40 Prozent der Betriebe) oder bei dem betroffenen Fachbereich (38 Prozent). Die Durchführung ist dann bei den meisten Unternehmen Aufgabe der Fachbereiche (49 Prozent) oder der IT-Abteilung (29 Prozent).

Abb. 3: Auslagernde Unternehmen wünschen sich feste Ansprechpartner bei ihrem Provider
Abb. 3: Auslagernde Unternehmen wünschen sich feste Ansprechpartner bei ihrem Provider
Prozessmonitoring und Abgleich der „Soft Issues“

Neben der dringend erforderlichen Präzision zum Projektstart sollten SLA auch während der Kooperation gesteuert und über einen definierten Prozess kontinuierlich verbessert werden. Jedes SLA muss dazu eindeutig mess- und überprüfbar sein. Statusreports stellen dabei eine wesentliche Grundlage für das Monitoring dar. Entscheidend ist, dass die Überprüfung die Erwartungen des Auftraggebers an die Servicemessung widerspiegelt. Auch Soft Issues wie der gegenseitige Wissensaustausch sind für die Beurteilung wichtig, lassen sich aber nicht messen. Deshalb sind regelmäßige Treffen und Gespräche mit dem Team unverzichtbar. Darüber hinaus sind Service-Improvement-Programme (SIP) essenziell, um dauerhaft eine hohe Qualität sicherzustellen. Ziel ist, die Leistungen stetig zu verbessern. Der Fokus liegt dabei auf einer kurz- bis mittelfristigen Verbesserung der Services. Als Zeitraum bis zur Umsetzung sollten hierbei die nächsten zwölf Monate nicht überschritten werden. Sollten beispielsweise Probleme oder Abweichungen von den SLA festgestellt werden, ist es Aufgabe des Servicemanagements, diese zu beheben.

Glossar Service Level Management

  • Ein SLM-Framework sorgt als Prozessmodell dafür, dass alle mit dem Outsourcing verbundenen Prozesse standardisiert ablaufen sowie transparent und messbar sind.
  • Service Level Agreements (SLA) sind schriftliche Vereinbarungen zwischen Unternehmen und ihren Kooperationspartnern, in denen vor Beginn der Zusammenarbeit die Hauptziele des Outsourcings sowie die Verantwortlichkeiten beider Parteien klar definiert werden.
  • Service Improvement Programme (SIP) stellen die nachhaltige Verbesserung von Outsourcing-Prozessen sicher, indem sie deren Qualität fortlaufend messen und daraus Verbesserungsvorschläge ableiten.
Fazit

Ein professionelles Service Level Management, unterstützt durch ein SLM-Framework, ist Voraussetzung dafür, dass sich künftig sämtliche Services, Schnittstellen und Leistungen der Outsourcing-Partner im Blick behalten und steuern lassen. Folgen auslagernde Unternehmen und Dienstleister zudem einem Prozess der dauernden Verbesserung und Zielanpassung, können Konflikte minimiert oder sogar über den gesamten Zeitraum der Zusammenarbeit verhindert werden. Das Service Level Management bildet so die Grundlage für eine dauerhafte und nicht zuletzt auch erfolgreiche Kooperation – und zwar sowohl zum Nutzen für das auslagernde Unternehmen als natürlich auch für den Endkunden.

Dr. Stefan Schlöhmer ist seit 2006 bei der Steria Mummert AG als Senior Manager mit dem Aufgabenschwerpunkt Business Development von BPO-Vorhaben tätig. Von 1997 bis 2005 hat er sich neben BPO maßgeblich mit CRM-Methoden- und Businessberatung sowie IT Service Management in unterschiedlichen Beratungsunternehmen beschäftigt.
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