Neue Geschäftsfelder mit Lean Business Development erschließen

Agiles Produktmanagement
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Business Development steht heute vor der Herausforderung, immer komplexere Produkte und Dienste in den Markt zu bringen oder deren ökonomische Verwertung zu verbessern. Immer schneller ändern sich die Ansprüche der Kunden und Zielgruppen. Auf der anderen Seite können immer individuellere Bedürfnisse befriedigt werden. Dies führt zu einer Dynamik im Markt, die von Unternehmen immer schnellere Reaktionszeiten fordert. Denn wer nicht schnell und zielgenau auf die veränderten Bedürfnisse reagieren kann, verliert auch schnell wertvolle Marktanteile.

Wer mit der steigenden Komplexität besser zurechtkommen will, muss sie akzeptieren und in seinen Prozessen und Methoden berücksichtigen und schnell auf veränderte Marktlagen reagieren können. Wie schwer es der Mensch mit komplexen Situationen hat, beschreibt Dietrich Dörner in dem Buch „Die Logik des Misslingens“. Wenn man es mit einem System mit verschiedenen, aber vernetzten Komponenten zu tun hat, die sich gegenseitig beeinflussen und sich nicht linear verhalten, kann ein Mensch, der alle Komponenten beeinflussen kann, dennoch kaum einen gewünschten Zielzustand erreichen. In Simulationen konnten diese ernüchternden Ergebnisse nachgewiesen werden. Aber auch im realen Leben gibt es zahlreiche Beispiele, die die menschliche Unfähigkeit im Umgang mit komplexen Systemen belegen. Frederic Vester gibt in seinem Buch „Die Kunst vernetzt zu denken – Ideen und Werkzeuge für einen neuen Umgang mit Komplexität“ Anlass zur Hoffnung, dass es Wege zur Bewältigung der Komplexität gibt.

JAX 2015Agile Methoden sind ein zentrales Thema der Business Technology Days (20.-22. April 2015). Gemeinsam mit der JAX und der BigDataCon präsentieren die BT Days innovatives Wissen für Business- und IT-Entscheider. Bis 19. März gelten noch die Frühbucherpreise. Mehr Informationen unter btdays.de.

Die drei großen Komplexitätswelten, denen sich Businessdeveloper und Produktmanager stellen müssen, sind:

  • Die Organisation und die Zulieferer: Der Businessdeveloper nutzt die Organisationseinheiten und externe Zulieferer, um neue Geschäftsfelder zu erschließen. Die Kommunikationsbeziehungen steigen an. Die verschiedenen Interessen der beteiligten Parteien müssen erkannt und koordiniert werden. Interne Abteilungen bedienen meist mehrere interne Kunden und müssen Ressourcen und Mitarbeiter sorgfältig einplanen.
  • Das Produkt: Viele Produkte werden komplexer. Die Anzahl der Features nimmt zu und Wechselwirkungen müssen berücksichtigt oder neue Technologien müssen integriert werden. Auch gesetzliche Regelungen und Marktregulierungen beeinflussen das Produkt und den Entstehungsprozess.
  • Der Kunde und seine Bedürfnisse: Auch die Welt des Kunden wird nicht einfacher und seine Bedürfnisse steigen. Mit ausgereiften Produkten erwartet der Kunde zu seiner Bedürfnisbefriedigung auch ein großes Nutzererlebnis. Die Fülle an Informationen, Produkten und Möglichkeiten, die einem Konsumenten heute zur Verfügung stehen, führen zu einem stetig ansteigenden Anspruchsniveau.

Diese drei Welten sind eng miteinander verbunden und es gibt vielfältige Wechselwirkungen, Beeinflussungen und Rückkopplungen, die eindeutige Prognosen, ob ein Produkt in seiner Zielgruppe erfolgreich werden kann oder nicht, nahezu unmöglich machen. Andererseits lässt sich hier ein System erkennen, das zwar schwer durchschaubar und kaum prognostizierbar ist, aber für das es bereits neue Ansätze zur Bewältigung dieser Komplexität gibt. Agile Methoden und das aus dem Automobilsektor bekannte Lean Management stellen sich der Herausforderung und nutzen kurze Zyklen mit schnellem Feedback, Vermeidung von Verschwendung und Kundenzentrierung, um sich adaptiv einer optimalen Lösung zu nähern.

Dieser Artikel beschäftigt sich mit der Organisation und Methodik, die es Businessdevelopern ermöglicht, einen schnellen und zielgenauen Markteintritt zu erreichen, bereits früh wertvolles Feedback zu bekommen und das Produkt dann effektiv und ohne Verschwendung weiterzuentwickeln. Themen wie Markteintrittsstrategien oder Marketing werden nicht behandelt, da es den Rahmen dieses Artikels sprengen würde.

Partnerschaftsmodelle für ein erfolgreiches Business Development

Business Development bedeutet die Orchestrierung einer Vielzahl von Stakeholdern mit den unterschiedlichsten Interessen. Die Geschäftsführung definiert die strategischen Ziele des Unternehmens, die Input für den Business-Development-Prozess sind. Der Businessdeveloper definiert die Maßnahmen, die für den Aufbau neuer oder Optimierung bestehender Geschäftsfelder notwendig sind. Dazu baut er strategische Partnerschaften und nutzt bestehende, um die Strategieziele zu realisieren. Aber er verlässt sich auch auf die Beistellungen aus der eigenen Organisation und spezialisierter Dienstleister oder Zulieferer. Deshalb müssen die betroffenen Linienmanager früh in die Kommunikationsstrategie einbezogen werden, um mit deren Hilfe die neuen Produkt-, Service- oder Prozessinnovationen zum Erfolg zu führen (Abb. 1).

Agiles Produktmanagement

Die Last der großen Organisation tragen Start-ups nicht und können deshalb in kreativem Chaos unglaublich schnell und wendig agieren. Mittelständische und konzernartige Unternehmen sind eher mit dem Tanker auf dem Ozean vergleichbar, der nur sehr langsam auf eine Kursänderung reagiert. Viele Unternehmen starten dann Innovationsprojekte – die kleinen wendigen Schnellboote, die zunächst unabhängig vom großen Tanker agieren sollen und somit den aktuellen Trends hinterherjagen können. Doch schon bald bemerkt man, dass die Schnellboote nicht so unabhängig sind und die Taue, die sie mit dem Mutterschiff verbinden, sich langsam spannen. Zwei Dinge können nun passieren: Die kleinen Schnellboote sorgen für einen zusätzlichen Impuls und der große Tanker wird die notwendige Kursänderung etwas schneller vollziehen. Oder aber die Schnellboote werden durch die Taue in ihrer Handlungsfreiheit eingeschränkt und verstricken sich auf ihrer Fahrt und werden wieder an den Tanker gezogen, um zum Ende an der Außenwand des großen Schiffs zerschmettert zu werden.

Dieses Bild zeigt die Dramatik so mancher Innovationsprojekte. Die Taue aus der Tankermetapher sind aus vielfältigen Fasern geseilt:

  • Politische Interessen und Hidden Agendas stören die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle.
  • Schwerfällige und schwergewichtige Prozesse reduzieren die notwendigen Reaktionszeiten und engen die Handlungsspielräume ein.
  • Lange Projektvorlaufzeiten verzögern den Start der wertvollen Feedbackprozesse.
  • Die Anzahl der Stakeholder für Innovationsprojekte ist sehr groß, da jeder an den „heißen Themen“ dran sein will. Andererseits gibt es auch Abteilungsfürsten, die ihre eigenen Interessen und Ziele verfolgen.
  • Die Veränderungsprozesse im Unternehmen müssen über viele Abteilungen und Köpfe stattfinden und sind nicht dynamisch genug, um mit der Entwicklung am Markt mitzuhalten.

Die Vernetzung der an den Projekten des Business Development beteiligten Parteien sollte deshalb so ausgerichtet sein, dass agil auf Veränderungen reagiert werden kann. Zunächst wird beschrieben, wie diese Ausrichtung organisatorisch aussehen kann, um dann später die methodisch prozedurale Sicht beleuchtet.

Agil am Markt agieren

Zur Realisierung neuer Produktideen oder Veränderungsvorhaben ist oftmals eine Vielzahl von Parteien notwendig. Diese Partnerbeziehungen müssen vertraglich abgebildet werden, wenn es sich um externe Partner handelt. Preise, Leistungen und zeitliche Rahmenbedingungen werden in diesen Verträgen verbindlich geregelt. Klare Verhältnisse dürfen in diesem Zusammenhang aber nicht starre Strukturen bedeuten. Denn dies würde die notwendigen Handlungsspielräume einschränken, die ein agiles Unternehmen braucht. Viel wichtiger ist es, die beteiligten Parteien so zu koordinieren, dass sie parallel an der Realisierung des Produkts arbeiten und in regelmäßigen und kurzen Zyklen bewertbare Ergebnisse produzieren. Neben den Kerntätigkeiten, die in den Zentren der Verantwortungskreise in Abbildung 2 dargestellt sind, ist es sinnvoll, Koordinatoren an den Übergabeschnittstellen einzusetzen. Diese leisten wichtige Übertragungsarbeiten, strukturieren die Arbeitspakete und sorgen für eine synchronisierte Taktung. Auf diese Weise können werthaltige Produktinkremente ausgeliefert werden (Launch). Der Feedback-Kanal muss vor dem ersten Kundenkontakt mit dem Produkt installiert sein, damit eine optimale Produktsteuerung erfolgen kann.

Agiles Produktmanagement

Agil sein bedeutet, schnell auf Veränderungen reagieren zu können. Deshalb dürfen starre Verträge einer Neuausrichtung in der Produktstrategie nicht im Wege stehen. Dann kann auch eine Schwerpunktverlagerung zügig umgesetzt werden, wenn die bisherige Strategie nicht die gewünschten Erfolge bringt. Der Businessdeveloper sollte einen Masterplan im Hinterkopf haben, den alle Parteien kennen. Dieser Masterplan enthält weniger eine inhaltliche Festlegung, sondern eher einen Arbeitsmodus und Synchronisationspunkte. Die Kunst bei der Planung eines neuen Produkts liegt in der Synchronisation der Arbeitsergebnisse. Für jede Iteration muss allen Beteiligten das Teilziel für die Iteration klar sein. Wer in kurzen Iterationen zusammen mit allen zuliefernden Abteilungen und Dienstleistern nutzbare Ergebnisse liefert, kann bereits nach kurzer Zeit wertvolles Feedback bekommen.

Ähnlich wie in Entwicklerteams für agile Softwareentwicklung strukturiert ein guter Businessdeveloper die Realisierung in Sprints oder Iterationen (Timebox). Der Businessdeveloper verpflichtet alle beteiligten Parteien, diese Timeboxen einzuhalten. Nur so kann es gelingen, aus mehreren voneinander abhängigen Teilzulieferungen ein nutzbares Teilergebnis zu liefern. Viele Dienstleister, aber auch die internen Beteiligten, müssen gegebenenfalls das Arbeiten in diesem Vorgehen erlernen und benötigen dazu die Unterstützung durch Coaches, die diesen agilen Ansatz vermitteln können.

Time-to-Feedback vor Time-to-Market: Produktentwicklung als empirischer Prozess

Lean Management stellt die Kundenbedürfnisse ins Zentrum jeglichen Handelns. Im Lean Business Development ist das Kundenbedürfnis ein bewegliches Ziel und der Feedbackkanal ist das Zielfernrohr, um die Trefferwahrscheinlichkeit zu erhöhen. Die hier vorgestellte Methode soll dafür sorgen, schnell an Feedback des Kunden zu kommen. Dieser Wert hat bereits bei der organisatorischen Aufstellung eine wichtige Rolle gespielt. Auch in den Prozessen ist diese Rolle an vorderster Stelle. Im Business Development ist die erste Idee zur Verwirklichung einer Maßnahme für ein strategisches Ziel nicht immer die ökonomisch wertvollste. Und doch gibt es Unternehmen, die es gut verstehen, die erste Idee zu einem erfolgreichen Produkt zu entwickeln.

Post-it Haftnotizen sind ein gutes Beispiel dafür, dass auch Fehlentwicklungen zu erfolgreichen Produkten werden können. Ein Chemiker von 3M arbeitete 1968 an der Verbesserung der Haftkraft von Superklebern. Bei einem seiner Versuche entstand ein Klebstoff mit deutlich reduzierter Haftkraft. Der ließ sich allerdings wieder von der Oberfläche ablösen und dazu auch noch ohne Rückstände zu hinterlassen. Dies war der Grundstein für die heute so bekannten und beliebten Haftnotizen, die unter dem Markennamen Post-it erhältlich sind. Doch bis das Produkt seinen Weg in die Schreibwarenläden finden sollte, vergingen noch einige Jahre. Denn erst als der Erfinder von einem Kollegen von dessen Bedürfnis erfuhr, seine Notenhefte im Chor mit Lesezeichen zu markieren, die ihm dann immer wieder aus dem Heft fielen, erinnerte sich der Chemiker an den Klebstoff mit den speziellen Eigenschaften. 1974 nutzten die beiden erstmals Notizzettel mit dem ablösbaren Klebstoff in ihren Büros. Erst 1977 wurde die Haftnotiz als Produkt auf den Markt gebracht.

Am Beispiel der Post-it®-Haftnotizen wird der Unterschied zwischen Erfindung und Innovation erkennbar. Wäre die Erfindung wegen der geringeren Haftkraft in den Schubladen des 3M-Konzerns verschwunden, wäre es eine (nutzlose) Erfindung geblieben. Durch kontinuierliches Überprüfen auf sinnvolle Verwendungszwecke ist es bei 3M gelungen, aus einem scheinbar nutzlosen Klebstoff ein weltweit erfolgreiches Produkt zu schaffen, das kommerziell sehr erfolgreich ist. Manchmal entsteht aus einem Zufall eine geniale Produktidee. In dieser Geschichte zeichnet sich jedoch schon sehr klar ein Prinzip ab, das in erfolgreichen Innovationen zum Tragen kommen kann: die Empirie. Der Entwickler der Klebstoffe variiert seine Rezepturen und bringt seine Erfahrungen und sein Wissen in Experimente ein, die zu verbesserter Haftkraft führen sollen. Es gibt unzählige Beispiele, in denen die Experimente zu Misserfolgen führten, oder nicht die erwarteten Ergebnisse lieferten. Trotzdem wurden einige dieser Abfallprodukte sehr erfolgreich. Doch kein Unternehmen kann es sich leisten, die Produkt-, Prozess- oder Dienstinnovationen dem Zufall zu überlassen. Ein effektives Business Development verlässt sich deshalb auf einen strukturierten Prozess, der eine gezielte Auswertung einer Idee zulässt. Ein Kandidat für einen strukturierten Prozess, der auch der Komplexität Rechnung trägt, ist der empirische Prozess.

Agiles Produktmanagement

Im Mittelpunkt des empirischen Vorgehens steht das Experiment (Abb. 3). Zuvor aufgestellte Hypothesen sollen damit geprüft werden. Nach dem Experiment werden die Erwartungswerte mit den tatsächlichen Ergebnissen aus dem Experiment verglichen und die Hypothesen werden verifiziert oder falsifiziert. Aus dem Gesamtergebnis kann eine Lehre gezogen und gegebenenfalls die Hypothesen neu aufgestellt oder angepasst werden, um das Experiment erneut durchzuführen.

Higgs-Boson-Experiment In der Physik kann zwischen der Hypothese und der Bestätigung für die Hypothesen durch ein Experiment eine sehr lange Zeit liegen. Es kann mitunter sehr lange dauern, bis die Technologie reif ist für einen Versuchsaufbau zur Bestätigung der Hypothesen. 2012 wurde die Existenz des Higgs-Boson-Teilchens nachgewiesen. Peter Higgs hatte 1964 die Theorie über die „Masseteilchen“ beschrieben. Der am europäischen Kernforschungszentrum CERN gebaute und 2008 fertiggestellte Large Hadron Collider war der Versuchsaufbau dafür. Hier lagen also 48 Jahre zwischen der Hypothese und dem Nachweis für ihre Gültigkeit.

Kein Unternehmen kann sich solch lange Zeiträume zwischen Hypothese und Bestätigung leisten wie im Experiment zu den Higgs-Boson-Teilchen (Kasten: „Higgs-Boson-Experiment“). Und doch bietet der empirische Prozess ein gutes Modell für die Entwicklung neuer Geschäftsideen und Produkte in komplexen Märkten. Ein Mittel, um schnell in die Phase des Experimentierens zu kommen, ist das Minimal Viable Produkt (MVP). Die Erstellung des MVP fällt vielen Businessdevelopern oder Produktmanagern schwer. Denn das MVP enthält nur Kernelemente des künftigen Produkts und verzichtet auf alle weiteren Features. Ein gutes MVP liegt dann vor, wenn die Wegnahme eines beliebigen Features dazu führen würde, keinen sinnvollen Nutzen mehr zu liefern. Wurde im Entwicklungs- oder Veränderungsprozess das MVP realisiert, kann das Produkt, die Dienstleistung oder die Prozessveränderung zum ersten Mal getestet werden und der Feedbackprozess in Gang gesetzt werden (Abb. 2). Während der empirische Prozess den Rahmen für die schrittweise Produktentwicklung bildet, betrachten wir die Arbeit mit den Hypothesen im Folgenden noch genauer.

Komplexität bewältigen mit der Hypothesenvalidierungsmethode

Hinter den Veränderungsideen stehen immer implizite oder explizite Hypothesen. Die expliziten Hypothesen sind schnell dokumentiert. Die impliziten Hypothesen können unter Nutzung des Businessplans aus den Annahmen und Prognosen abgeleitet werden (Abb. 4). Hier sollte man besondere Sorgfalt walten lassen, denn alle implizit angenommenen Hypothesen können später als blinder Fleck im Sichtfeld des Businessdevelopers eine Eigendynamik entwickeln, die dem Geschäftsmodell schädlich sein kann und trotzdem lange unentdeckt bleibt.

Agiles Produktmanagement

Als nächster Schritt erfolgt die Definition der Kennzahlen, die für jede Hypothese aufgestellt werden. Diese müssen messbar gestaltet werden, um in der späteren Auswertung einen bewertbaren Niederschlag zu finden. Mit den Erwartungswerten für jede Kennzahl erstellt der Businessdeveloper die Schwell- oder Grenzwerte, mit denen der Erfolg oder das Misslingen des Experiments geprüft werden kann. Dann folgt die Durchführung des Experiments. Hierbei sollte auf die Wechselwirkungen der einzelnen Hypothesen geachtet werden. Wenn zu viele Themen in einem Experiment geprüft werden sollen, kann es zu Unschärfen in der Auswertung der Messergebnisse kommen. Dann ist plötzlich nicht mehr klar, ob ein Messwert wegen der einen oder der anderen Veränderung den Schwellwert zum Erfolg übersteigt. Je nach Geschäftsmodell sind bei der Auswertung der Messdaten Werkzeuge notwendig, die eine Aggregation der Daten vornehmen, eine Aufteilung über Vertriebsregionen abgrenzen oder unterschiedliche Beobachtungszeiträume unterscheiden können. In vielen Unternehmen existiert eine eigene Abteilung – oftmals in der IT – mit der Spezialisierung zur Auswertung der Geschäftszahlen. Diese auf Business Intelligence ausgerichtete Abteilung kann bei der Messung und der Transformation der Messdaten zwar unterstützen, aber die Definition der Kennzahlen kann nur aus dem Geschäftsmodell abgeleitet werden. Deshalb muss diese Leistung durch das Business Development erbracht werden oder durch die an der Veränderungsumsetzung beteiligten Fachbereiche.

Mit der Auswertung der Daten und dem Vergleich mit den Erwartungswerten können neue Erkenntnisse über Benutzerverhalten, Optimierungserfolge oder Umsatzwachstum gewonnen werden. Mit diesen Erkenntnissen kann mit neuen Hypothesen die Effektivität der Maßnahmen verbessert oder die Umsetzungsstrategie geändert werden. Das Empirische Vorgehensmodell hilft dabei, mit den ständig komplexer werdenden Marktanforderungen umzugehen. Mit der Hypothesenvalidierungsmethode wird zunächst ein strukturierter Weg skizziert, der die Einzelaspekte einer Veränderungsmaßnahme sichtbar und auch messbar macht. In den Experimenten wird auf strukturierte Art Feedback gesammelt und ausgewertet.

Die (neue) Rolle des Businessdevelopers im Lean Business Development

Der Businessdeveloper hält alle Fäden für die Durchführung von geschäftsrelevanten Veränderungen in der Hand. Um seine Ziele zu erreichen, nutzt er dazu Stakeholder mit den unterschiedlichsten Interessen aus dem Unternehmen und externe Partner, die er koordinieren muss. Zur Verbesserung der Time-to-Feedback und der Time-to-Market ist eine effektive und effiziente Koordinierung aller Beteiligten notwendig, in der die Anlieferung der Teilprodukte gut synchronisiert ist. Geschickt muss der Businessdeveloper die Timeboxen definieren, die es ihm ermöglichen, seine Entwicklung in kleinen Schritten voranzutreiben und trotzdem jederzeit die notwendigen Veränderungen durchzuführen. Ein Businessdeveloper sollte deshalb die Methoden kennen und sicher anwenden können, die eine exakte Steuerung seiner Veränderungsmaßnahmen ermöglichen. Er kennt Konzepte zur Definition von Produkten und Veränderungsmaßnahmen, die sehr früh Feedback und Auswertungen zulassen und durch die Time-to-Market verkürzt wird. Ein guter Businessdeveloper kann seine Kennzahlensysteme klug aufbauen und aus den Messdaten die richtigen Schlussfolgerungen ableiten. Dazu benötigt er sehr gute Kenntnisse in seiner Branche, und er kennt seine Zielgruppen sehr genau. Mit den Maßnahmen zur Reduktion von Verschwendung kann wertvolle Innovationskraft in sinnvolle und nutzbringende Features gesteckt werden.

Dieses wissenschaftliche Arbeiten mit dem empirischen Vorgehen erfordert viel Disziplin, ermöglicht aber zielgenauere Prozesse und Ergebnisse. Diese Produktentwicklungspipeline sollte folgende Ziele unterstützen:

  • Design for Change – Änderungen sollen strukturiert in die Produktentwicklung einfließen
  • Angemessene Reaktionszeiten bei Änderungen und Produktanpassungen
  • Verkürzung der Time-to-Feedback zur Bestätigung der Hypothesen und Eröffnung von Lernpotenzialen
  • Iterationen im Produktentwicklungsprozess liefern testfähige Lieferinkremente
  • Synchronisierung der Ergebnislieferung auch über unterschiedliche Zulieferer hinweg
  • Der Businessdeveloper kennt den Wert der agilen Methoden und kann diese in die Strukturen des Veränderungsprozesses integrieren.

Fazit

Wer es schafft, den empirischen Prozess so zu gestalten, dass er bereits frühzeitig Experimente durchführen kann, wird schneller das komplexe System von Kundenbedürfnissen und Produktantworten ergründen können. Die Folgerungen sind fundierter und somit können Wettbewerbsvorteile gesichert werden. Die kluge Kombination aus agilen Methoden und Lean Management führen zu einer kürzeren Time-to-Market und zu weniger Verschwendung. Die eingangs erwähnte Komplexität muss also nicht als Bedrohung wahrgenommen werden, sondern kann als Chance für großartige Produkte oder Dienstleistungen gesehen werden. Auch wenn das strukturierte Vorgehen viel Disziplin erfordert, können neue Geschäftsfelder auf diese Weise effektiver erschlossen werden.

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