Agilität im Ganzen

Warum klassische Unternehmen Agilität ganzheitlich denken müssen
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Agilität ist aus dem Arbeitsalltag vieler Unternehmen nicht mehr wegzudenken. Mehr und mehr setzen sich aber auch klassische Unternehmen mit dem Thema auseinander. Aber warum müssen sich gestandene, erfolgreiche Unternehmen damit beschäftigen? Und welche Fallen lauern beim Umdenken? Der Artikel beleuchtet diese Punkte und zeigt auf, warum Agilität mehr als ein Prozess ist und bereits im Kopf beginnt.

Bereits 1969 und 1972 wiesen Alain Touraine und Daniel Bell in ihren Werken „La société post-industrielle“ und „The Coming of Post-Industrial Society“ auf einen Gesellschaftswandel hin, in der Informationen wichtiger als Rohstoffe sind. Als wesentliche Herausforderung der Informationsgesellschaft werden der Wandel hin zu einer wissens- und kreativitätsbasierten Arbeit sowie dem Übergang von einer produzierenden Wirtschaft zu einer Dienstleistungswirtschaft genannt. Innovation erlangt in diesem Umfeld eine immer größere Bedeutung und ist wichtiger, als das Gleiche Jahr für Jahr besser zu machen.

Das post-industrielle Zeitalter und die Konsequenzen

Heute, vierzig Jahre später, befinden wir uns in diesem Wandel. Die Innovationsgeschwindigkeit ist so hoch wie nie. Ein Treiber ist die Globalisierung. Der einfache Zugang zu Märkten und Produktionskapazitäten führt dazu, dass sich immer mehr Anbieter auf Märkten tummeln. Die zunehmende Digitalisierung sorgt darüber hinaus dafür, dass in immer mehr Branchen die Konkurrenz nur einen „Klick“ entfernt ist. Aber auch auf Kundenseite ergeben sich mit der wachsenden Vielfalt der Bedürfnisse und dem Wunsch nach immer mehr Individualisierung neue Herausforderungen. In diesem Umfeld gelingt es primär agilen Firmen, mit den schnellen Veränderungen Schritt zu halten. Ältere, klassisch aufgestellte Unternehmen, die in den vergangenen Jahrzehnten noch die Märkte beherrscht haben, tun sich hingegen oft schwer. Starre Portfolios mit Standardprodukten und die Fokussierung auf die Optimierung des bestehenden Geschäftsmodells stehen diametral zu sich schnell verändernden Märkten. Dieses Phänomen wurde durch den Wirtschaftswissenschaftler Prof. Clayton Christensen als „Innovator’s Dilemma“ bezeichnet. Es entstehen „Innosaurier“, die innerhalb des existierenden Geschäftsmodells sehr innovativ sind, jedoch marktverändernde Innovationen verschlafen. Mehr zu dieser Theorie findet sich in dem gleichnamigen Buch [3]. Was dieses Verharren in der Konsequenz bedeuten kann, hat man bei den Versandhandelsunternehmen Neckermann und Quelle gesehen. Während die Unternehmen (zusammen mit Otto) noch in den Neunzigerjahren den Versandhandel dominierten, haben sie den Wandel zum E-Commerce zu spät erkannt und existieren heute in dieser Form nicht mehr.

Tipp: Mit dem Thema „Agil, aber ganzheitlich bitte!“ wird André Neubauer auf den Business Technology Days vertreten sein, die vom 3. bis 6. November in München stattfinden. Wer dabei sein möchte, profitiert noch bis zum Donnerstag, 11. September von den vergünstigten Frühbucherpreisen! Alle Infos unter www.btdays.de Business Technology Days

Aufmacherbild: Wooden cubes spelling agile von Shutterstock / Urheberrecht: joreks

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Was heute erfolgreiche Unternehmen auszeichnet

Um sich nicht in diese Liste einzureihen, müssen sich Unternehmen verändern. Aber was macht erfolgreiche Unternehmen aus dem Informationszeitalter wie Amazon oder Google aus? Die Studie „Corporate Creativity“ bringt es auf den Punkt. Diese Unternehmen zeichnen sich durch andere Strategien, Werte und Ziele aus. So ist z. B. Amazon die langfristige Ausrichtung durch Investitionen in Innovationen wichtiger ist, als die nächsten Quartalszahlen. Was alle betrachteten Unternehmen gemein haben, ist die Verankerung von Innovation und Kundenorientierung in den Unternehmenswerten. Getreu dem Motto „Es gibt keine Innovation mit Vollkaskoschutz“ wird die Risikobereitschaft dabei explizit gefördert. So würdigt der indische Konzern Tata mit dem „Dare to try“-Preis (dt.: Gewagt, es zu versuchen), den gescheiterten Versuch, eine große Innovation voranzubringen. Natürlich bedarf dieses veränderte Grundverständnis auch einer anderen Führung. Eine omnipotente Spitze passt nicht in dieses Bild. Die Aufgabe des Managements in diesem Zusammenhang ist es, ein Umfeld zu schaffen, dass Innovationen begünstigt. Man sieht deutlich, diese Unternehmen funktionieren anders und sind damit sehr erfolgreich. Um diesen Zustand auch zu erreichen, wird häufig ein Wort genannt: Agilität. Da das Verständnis von Agilität nicht zuletzt aufgrund des Hypes stark schwankt, sei an dieser Stelle auf eine treffende Definition verwiesen: „Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren.“.

Die einseitige Betrachtung von Agilität

Mit dem Hype um das Zauberwort „Agilität“ und den vielen positiven Erfahrungsberichten, ist die erste Entscheidung auf dem agilen Pfad schnell getroffen. Die IT soll mit agilen Methoden effizienter werden, um all die Ideen der Fachseite umzusetzen. Dazu wird Scrum (oder eine andere agile Methode) eingesetzt. Nach dieser Entscheidung und den ersten Gehversuchen/Pilotprojekten ist der Ablauf häufig ähnlich: „Working Software“ wird in immer kürzeren Zyklen bereitgestellt, die Releasezeiten sinken. Gleichzeitig muss die Softwareentwicklung so gestaltet werden, dass die neue Methode auch für mehrere Teams skaliert und diese sich nicht auf den Füßen stehen. Damit der IT-Betrieb mit den kürzeren Zyklen mithalten kann, wird selbiger stärker in die Produktentwicklung eingebunden – der DevOps-Gedanke ist geboren. In der Folge werden Test und Installation weitestgehend automatisiert, sodass neu entwickelte Software binnen von Minuten oder Stunden live ist. Am Ende steht, wenn man alles richtig gemacht hat, eine deutlich effizientere IT. Auch wenn sich dieser Transformationsprozess einfach liest, hält er zweifelsohne einige schwierige Herausforderungen bereit. Gleichzeitig benötigt er auch einiges an Zeit und Engagement – man geht in kleinen Schritten vor und wird kontinuierlich besser. Es gibt mittlerweile aber schon viele Erfahrungen und Lösungsansätze in diesem Umfeld, sodass das Meistern dieser Herausforderungen (ggf. mit externer Unterstützung) möglich ist. Aber war es das jetzt schon? Sind gestandene Unternehmen mit einer agilen IT nun bereit für die neuen Herausforderungen am Markt? Aus unserer Erfahrung kann dies nur der erste Schritt sein. Diese einseitige Betrachtung von Agilität resultiert nämlich in verschiedenen Problemen.

Effizient bedeutet nicht effektiv

Häufig lässt sich nach der „Agilisierung“ der IT beobachten, dass die Fachseite von der gewonnenen Effizienz nicht Gebrauch macht. Wenn nach wie vor umfangreiche Produktkonzepte umgesetzt werden, anstatt Produkte iterativ und anhand von Benutzerfeedback zu entwickeln, ist der Effekt agiler Softwareentwicklung stark eingeschränkt. Dieses Problem zeigt also deutlich auf, wie wichtig die ganzheitliche Betrachtung der Produktentwicklung bei der Einführung agiler Methoden ist.

Die Verkürzung der Time-to-Market ist nur eine lokale Optimierung

Der Fokus auf die IT bei der Einführung agiler Methoden wird nicht selten mit Reduzierung der Time-to-Market argumentiert. Eine kurze Time-to-Market (Def.: Dauer von der Produktentwicklung bis zur Platzierung des Produkts am Markt) garantiert Unternehmen einen Vorteil gegenüber der Konkurrenz. Zweifelsohne können agile Methoden einen wesentlichen Beitrag zur Verkürzung dieser Zeiträume leisten. Aber wie lange hat die Produktidee schon vorher benötigt, um bis zur Softwareentwicklung zu gelangen? Einen Überblick kann eine Wertstromanalyse geben. Dabei wird der Gesamtprozess betrachtet und die nicht wertschöpfenden Prozessbestandteile identifiziert. Nicht selten ist die bittere Wahrheit, dass viele Ideen lange herumliegen und schon alt sind, bevor sie umgesetzt werden. Die Organisation ist nicht darauf ausgelegt, schnell Ideen am Markt auszuprobieren. Die agile IT ist nur eine lokale Optimierung im Gesamtprozess. Eine flexible Organisation ist aber wichtig, will man mit den schnellen Innovationszyklen am Markt mithalten.

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Agilität ist mehr als ein Prozess

Abschließend wird mit der Einführung von Scrum (oder einer anderen agilen Methode) vor allem die prozessuale Ebene betrachtet. Immer wenn irgendetwas im Ablauf nicht funktioniert, wird auf prozessualer Ebene nachgebessert. Die Ursachen liegen jedoch häufig nicht auf dieser Ebene. Das Zusammenspiel zwischen der klassischen Aufbauorganisation und dem agilen Vorgehen ist zum Beispiel vielmehr ein strukturelles als prozessuales Problem. Andere Herausforderungen wie Selbstverantwortung oder Führung liegen auf kultureller Ebene. Vor diesem Hintergrund gilt auch hier, dass die einseitige Betrachtung von Agilität nicht ausreichend ist. Agilität basiert auf Werten. Der darauf aufbauende Prozess ist nur Mittel zum Zweck, um effizient und effektiv am Markt zu agieren.Wahrscheinlich ist der Einstieg in die agile Welt über die IT und deren Agilisierung der am häufigsten gewählte Ansatz. Schnell werden erste Erfolge bei der Produktivität erzielt und die Mitarbeiterzufriedenheit steigt. Gleichzeitig birgt der Ansatz aber ebenso Risiken, nämlich dann, wenn Agilität nur als Optimierungsprogramm für die IT verstanden wird. Das agile Manifest definiert eine Zusammenarbeitskultur. Wird das nicht berücksichtigt, lässt man das individuelle Potenzial einer Organisation ungenutzt. Gerade klassische Unternehmen werden also von dieser einseitigen Veränderung nicht viel profitieren, da kulturelle Aspekte wie die Schaffung eines Innovationsklima unbeachtet bleiben.

Agilität ganzheitlich gedacht

Eine ganzheitliche Betrachtung bedeutet, dass neben der Einführung agiler Praktiken besonderes Augenmerk auf das sich verändernde Wertesystem der Organisation, die neuen Schwerpunkte bei den Führungskompetenzen im Management und mögliche und nötige strukturelle Anpassungen gelegt werden muss. Die Einbeziehung der gesamten Organisation und die Berücksichtigung kultureller, struktureller und prozessualer Aspekte ist wichtig, will man das gesamte Potenzial von Agilität heben. Anders als vielleicht gedacht, besteht die Herausforderung aber nicht in der Ausweitung des agilen Prozesses. Nein, die größte Herausforderung, gerade für klassische Unternehmen, ist die Ausrichtung anhand der „Agilen Prinzipien“ im gesamten Unternehmen und das Meistern der daraus resultierenden Herausforderungen. Nur durch den damit verbundenen Kulturwandel lässt sich Innovationskraft und Flexibilität erzeugen. An dieser Stelle sei bemerkt, dass es sich dabei im Vergleich zur Einführung agiler Methoden um ein deutlich größeres Change-Vorhaben mit den altbekannten Phasen, Ängsten und Widerständen handelt.

Agilität zeichnet sich durch Kultur und Werte aus

Welche Bedeutung die Kultur eines Unternehmens jedoch hat, zeigt die Aussage von Peter Drucker, Pionier der modernen Managementlehre: „Culture eats strategy for breakfast“. Denn obwohl Unternehmenskultur oft als schwer greifbar beschrieben wird, kann keine strategische Ausrichtung längerfristig erfolgreich sein, wenn sie nicht von der Unternehmenskultur getragen wird.Klassische Unternehmen haben vor dem Hintergrund der veränderten Marktbedingungen einen großen Bedarf an Wertewandel. Anstelle der Risikobereitschaft neue Ideen auszuprobieren, findet sich eher Fehlervermeidung. Wieso auch nicht, schließlich ist die Organisation auf die Optimierung existierender Geschäftsmodelle ausgelegt. Diese Haltung muss verändert werden. Hier beginnt Agilität in den Köpfen aller. Das Ziel ist es, Innovation und Kundenorientierung fest in der Unternehmenskultur zu verankern und zu fordern und fördern. Viel wichtiger als die Definition ist jedoch, dass diese Werte gelebt werden, vor allem von den Führungskräften. Auch eine regelmäßige Überarbeitung sollte vorgesehen werden. Die Einbindung der Mitarbeiter in diesen Prozess kann helfen, die Widerstände in der Change-Phase zu verringern.

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Auch Agilität benötigt Führung, aber andere!

Mit der Einführung agiler Werte muss auch an den neuen Schwerpunkten der Führungskompetenzen des Managements gearbeitet werden. Der Begriff „Führung“ ist dabei bereits problematisch, da durch die zunehmende Selbstständigkeit und Eigenverantwortung der Mitarbeiter klassische Führung wegfällt. Die neuen Aufgaben lauten Coaching von Mitarbeitern und optimale Rahmenbedingungen schaffen. Deshalb muss besonders auf die Weiterentwicklung der „Soft Skills“ der Managerwert gelegt werden. Empathie, Demut und eine klare Vision sind Eigenschaften, die die „neuen“, „agilen“ Manager auszeichnet. Wertschätzung jedes einzelnen Mitarbeiters und das tatsächliche Fördern einer Fehlerkultur, permanenter Lernwille, Kritikfähigkeit und die Klarheit über die fachliche Überlegenheit der eigenen Mitarbeiter sowie das Vorleben der agilen Werte, eine Vorbildfunktion und eine klare Zukunftsvision sind alles Eigenschaften, die zukünftig vermehrt nachgefragt werden. Fach- und Methodenkompetenz dagegen sind getreu dem agilen Motto: „Individuals and interactions over processes and tools“ weiterhin wichtig, aber das Individuum und die Zusammenarbeitskultur sollten höher geschätzt werden.

Klassische Strukturen müssen aufgebrochen werden

Eine nicht zu vernachlässigende Schwierigkeit bei der agilen Transformation einer Organisation ist die gefühlte Degradierung des Managements, nachdem dem Mitarbeiter deutlich mehr Verantwortung und Selbstständigkeit abverlangt wird. Einige klassische Führungsstile und traditionelles Führungsverhalten sind in einem agilen Umfeld so nicht mehr förderlich, und ein Umdenken der Führungskräfte muss aktiv begleitet werden. Verstärkt werden können diese Widerstände noch durch nötige strukturelle Veränderungen, um produkt- und kundenorientierte Ablauforganisationen zu schaffen. Daraus resultierende schlankere Organisationsformen machen dann einige Rollen und Positionen auch im Management überflüssig, was während der Transition explizit gemanagt werden muss. Interessante Denkanstöße zum Organisationsdesign liefert hier das Buch „Organisation für Komplexität“.

Agilität benötigt Commitment

Wie bereits mehrfach angesprochen, kann eine agile Transformation durchaus von der „Basis“, meist der IT angestoßen werden, bedarf aber Topmanagementunterstützung, um firmenweit ihren Einfluss geltend machen zu können und darf dabei aber nicht top-down vorgegeben werden. Wichtig ist eine zielführende, aber überzeugende Einbeziehung aller Mitarbeiter in den Change-Prozess, eine klare Zielvision und eine ehrliche Transparenz, die frühzeitig auch unangenehme Herausforderungen und Veränderungen kommuniziert.Zur Begleitung des Change-Prozesses bieten sich natürlich externe Beratungsunternehmen an, viele sind aber nur auf einen Teilbereich der Transition spezialisiert. Hierauf sollte man bei der Auswahl eines geeigneten Partners achten.

Autoren

André Neubauer

André Neubauer

André Neubauer leitet bei der E-POST das Geschäftsfeld „Digitales Büro“. Seit über fünf Jahren widmet er sich dem Thema Agilität und dem ganzheitlichen Einsatz in Unternehmen. Er ist regelmäßiger Sprecher auf Konferenzen, Autor von Fachartikeln sowie Koautor des Buchs „Agile Projekte mit Scrum, XP und Kanban im Unternehmen durchführen“.

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