Unternehmenskulturen unter Druck: Wie man sich den Spaß am Wachstum bewahrt
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Findet Ihr Euch in einem Unternehmen wieder, das ein starkes Wachstum zu verzeichnen hat? Und habt Ihr das Gefühl, dass früher, als das Unternehmen noch nicht so groß war, manche Dinge besser liefen als jetzt, wo es immer bürokratischer und unpersönlicher wird? Dann ist das Thema von IT-Beraterin Judith Andresen für Euch interessant: Auf der IPC/webinale gab sie Tipps, wie Unternehmen sich trotz der „Professionalisierung“ die Beweglichkeit, Leichtigkeit und den Spaß am Wachstum bewahren können.

Andresen stellte den Weg von kleinen Startup zum mittelgroßen Unternehmen zunächst idealtypisch vor:

Am Anfang steht die kleine Gruppe der Gründer. Zwei, drei, vier, manchmal fünf, sechs Unternehmer starten mit ihrer Idee durch: Das Startup ist geboren. Einem streng ausbuchstabierten Business-Plan folgt man nicht – man bespricht sich auf Augenhöhe und „macht einfach mal.“ (Management-Prinzip des „Track & Target“: gemeinsame Zielvereinbarung, dann macht jeder so, wie er kann). Diskussionen werden mit allen geführt, insgesamt stehen agile Prozesse im Vordergrund. Nicht selten werden Kult-Objekte, die die Unternehmenskultur repräsentieren sollen, eingeführt – z.B. der Kicker im Aufenthaltsraum.

Nimmt alles einen positiven Lauf, kommt der Zeitpunkt für die erste Einstellung. Typisch ist es, dass die ersten Angestellten auf derselben Ebene wie die Gründer in die Geschäftsführung aufgenommen werden. Man duzt sich weiter. Doch hier schon lässt sich die erste Differenzierung feststellen: Obwohl auf dem Papier gleichgestellt, liegen die wirklich wichtigen Richtungsentscheidungen, wenn es quasi „hart auf hart kommt“, bei den Gründern.

Bis zu einer Größe von acht Personen funktioniert dieses Modell noch ideal. Kommen allerdings weitere Mitarbeiter hinzu, lässt sich schon rein mathematisch nicht mehr derselbe Grad der Vernetzung und der Beziehungspflege aufrechterhalten.

Sind es bei 5 Mitarbeitern noch 10 Beziehungen, die gepflegt werden wollen, sind es bei 20 Mitarbeitern schon 190 Beziehungen – gemäß der Formel n*(n-1)/2. Das ist schlicht nicht mehr in derselben Intensität machbar – und so stellt sich, empirisch belegt, bei der magischen Grenze von 20 Mitarbeitern tatsächlich ein verändertes Unternehmensklima ein. Altgediente Mitarbeiter haben das Gefühl, „nicht mehr alles mitzukriegen.“ Der Slogan „früher war alles besser“ macht seine Runde.

Natürlich bemerkt auch die Führungsebene diesen Wandel und versucht zu reagieren. Der kulturell angelernte Reflex besteht daraus, Hierarchien einzuführen. Erstmals tauchen Teamleiter auf – wir erleben quasi die Geburtsstunde des „mittleren Managements.“ Der nächste Knackpunkt liegt bei etwa 80 Mitarbeitern. Bei dieser Grenze tendieren Unternehmensleiter dazu, fachliche Bereiche, Abteilungen einzuführen.

Als Ergebnis wird aus der ursprünglich „agilen“ Managementmethode zum klassischen „Scientific Management“ gewechselt: Einführung von Hierarchien, Trennung zwischen ausführender und planender Arbeit, Ressourcen-Verteilung, Kontrolle der Ergebnisse.

Dieser Werdegang eines Unternehmens ist laut Andresen oft anzutreffen – und kann natürlich in sich funktionieren. Doch genauso oft sind typische Probleme zu beobachten:

  • Oft werden die neuen Rollen nicht wirklich klar definiert bzw. installiert. Welche Aufgaben, welche Befugnisse, welche Verantwortlichkeiten haben die Teamleiter bzw. Bereichsleiter eigentlich? Stellt man den Angestellten, Teammitgliedern und Gründern diese Fragen und erhält völlig unterschiedliche Antworten, deutet das auf dieses Problem hin.
  • Zwischen den Abteilungen treten Kommunikationsprobleme auf – Abteilung A (sagen wir: „die IT“) grenzt sich von Abteilung B (z. B: „das Marketing“) ab. Als Reaktion darauf werden „Prozesse“ eingeführt, die meist nur mäßig funktionieren. 
  • Änderungen der Unternehmensziele werden nicht transparent kommuniziert, Umstrukturierungen werden aus der Sicht des Angestellten willkürlich durchgeführt. Von der ursprünglichen Kultur des „Track & Target“ wechselt man zum Motivationskiller „Moving Target & Control“ Die Alten wenden sich ab, Entlassungswellen folgen, der Tischkicker wird abgeschafft.

Wenn Ihr Euch und Euer Unternehmen in einigen dieser Punkte wiedererkennt, werdet Ihr an Andresens Strategien interessiert sein, wie man aus einem solchen Schlamassel wieder rauskommt. In ihrer Coaching-Arbeit geht sie den Weg, mit allen Beteiligten die Frage zu klären: „Was macht uns eigentlich aus?“ Es muss also wieder eine gemeinsame Identität gefunden werden, das verloren gegangene Gefühl, dass alle am selben Strang ziehen.

Welche Grundannahmen werden von allen geteilt? Welche Wertvorstellungen bestehen. Und dann auch: Welche Ergebnisse wollen wir eigentlich erzielen?

Hier werden Gespräche und andere Maßnahmen nötig – welche genau, hängt vom jeweiligen Fall ab. Auch wie genau eine veränderte Unternehmensstruktur aussehen kann, liegt in den Händen der Geschäftsführung – hier kann es keine Patentrezepte geben. Als weitere Tipps aber gab Andresen uns Projekt-Retrospektiven, Team Reviews und die Devise, Gutes zu bewahren und nicht Funktionierendes zu ändern, mit auf den Weg.

Wachstum verändert, das ist klar. Wachstum muss aber nicht unbedingt in eine Unternehmenskultur führen, die nichts mehr mit dem ursprünglichen Spirit der Gründer zu tun hat. Empirisch anzutreffen sind auch Unternehmen, die interdisziplinäre Teams à maximal acht Personen aufstellen – bei weiterem Wachstum kommt es dann sozusagen zu weiteren Zellteilungen. Interessanterweise wird Wachstum indes selten als etwas gar nicht so Positives wahrgenommen. Und an dieser Stelle konnte sich die 68er-geprägte Trainerin die Bemerkung nicht verkneifen: „Wachstum ist systemkonform“. Vielleicht gibt es ja auch durchaus bessere Strategien als ein „Wachstum auf Teufel komm raus“…

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