Kolumne: Karrieretipps

Karrieretipps: Richtig delegieren
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Richtiges Delegieren will gelernt sein. Zuviel führt zum Verlust des Überblicks, zu wenig zur Überarbeitung. Letztlich geht es um klare Kommunikation, damit Aufgaben optimal erledigt werden. Kommunikation und Persönlichkeit sind das A und O, darum geht es in diesem Beitrag.

Delegieren klingt so einfach, ist es aber nicht. Denn richtig delegieren will gelernt sein. Wer zu viel delegiert, riskiert, den Überblick zu verlieren; wer alles an sich reißt und zu wenig delegiert, wird seiner Führungsaufgabe nicht gerecht werden können. Letztlich geht es aber nicht nur um zu viel oder zu wenig. Es geht auch darum, Anweisungen und Aufgabenverständnis klar zu kommunizieren, sonst erhält man am Ende nicht immer das, was man erwartet hat, und erledigt die Sache vielleicht doch noch selbst.

Wie aber erklärt man seinem Mitarbeiter effektiv, was er machen soll, und stellt sicher, dass er/sie es auch verstanden hat? Und umgekehrt, wie kann man als Mitarbeiter sichergehen, dass man mit der Erledigung übertragener Aufgaben nicht in die falsche Richtung läuft? Alles eine Sache der richtigen Kommunikation.

Führung: Persönlichkeit und Vertrauen

Führung ist stark von der Führungspersönlichkeit abhängig. Hat man es mit einem Kontrollfreak zu tun, dann wird man als Mitarbeiter das Delegieren oft als Mikromanagement erleben. Ebenso wird es womöglich wenig Partizipation und eigenen Entscheidungsspielraum geben, was im Zeitalter von agilem Management an sich ja schon ein Widerspruch ist. Kontrolle oder Vertrauen – einige Führungspersönlichkeiten können hier nicht aus ihrer Haut. Sie wollen lieber alles selbst machen, weil sie zu anderen zu wenig Vertrauen haben. Wenn es aber zeitlich dann knapp wird, delegieren sie verzweifelt Teilaufgaben an ihre Mitarbeiter, übergeben halbfertige Konzepte zum Fertigdenken, vor denen der Mitarbeiter dann erstmal Stunden verbringt, um sich in das Thema einzuarbeiten.

Wenn er dann „stolz“ sein Ergebnis präsentiert, erkennt der Vorgesetzte womöglich, dass er wichtige Hintergrundinformationen vergessen hat bzw. nicht klar genug erläutert hat, was genau er am Ende braucht. Statt der 32-seitigen PowerPoint-Präsentation inklusive Schnittstellenanalyse und Kosten-/Risikodarstellung hätte es zunächst eine Excel-Liste mit den wichtigsten Funktionen getan. Beide Seiten sind verständlicherweise enttäuscht, dabei hätte es gereicht, die Arbeit frühzeitig zu delegieren und sich mehr Zeit für die Kommunikation der erwarteten Inhalte zu nehmen.

Hat man dagegen eine Führungskraft, die voll auf Partnerschaft setzt, erhält man sicher viele spannende und anspruchsvolle Aufgaben von ihr. Vielleicht zu viele? Vielleicht auch Termine, die eigentlich Chefsache wären? Auch hierbei lauern viele Fettnäpfchen und Stolperfallen. Zum Beispiel, wenn man kurzfristig für einen Termin des Chefs einspringen muss, zu dem man zwar fachlich das Know-how mitbringt – je nach Unternehmenskultur – aber nicht auf Augenhöhe mit der oberen Führungsriege mitdiskutieren kann, somit doch nur als stiller Vertreter in der Runde Platz nimmt und sich eigentlich ziemlich dumm vorkommt.

Delegieren finde auf verschiedenen Ebenen statt

Delegieren findet also auf verschiedene Weisen und auf verschiedenen Stufen statt, je nachdem, wie viel Vertrauen der Mitarbeiter beim Chef genießt bzw. was man ihm zutraut. Oftmals ist die Stufe des Delegierens natürlich auch von der Situation abhängig. Je nachdem, was gerade benötigt wird, kann der Chef die passende Stufe des Delegierens festlegen (Tabelle 1).

Stufen des richtigen Delegierens – mit wachsendem Vertrauen
1. Ausführen „Setze die Aufgabe um. Es ist bereits alles recherchiert und konzeptioniert und es wurde bereits eine Entscheidung getroffen.“
2. Einblicke gewähren „Arbeite dich in das Thema ein und stelle mir/der Abteilung die wichtigsten Inhalte vor.“
3. Vorschläge und Ideen einholen „Erarbeite ein ausführliches Konzept und stelle es mir vor.“
4. Entscheidungsspielraum geben „Triff eine Entscheidung und halte Rücksprache mit mir.“
5. Vollständige Partizipation – Höchste Stufe des Delegierens „Triff anhand deiner Ergebnisse eine eigene Entscheidung ohne Rücksprache.“

Tabelle 1: Stufen des richtigen Delegierens

So weit die Theorie. Dass Details wie Umfang und Deadline auf jeder Stufe genau abgestimmt werden müssen, versteht sich dabei von selbst. Die Stufe des Delegierens hängt jedoch auch vom Wissensstand und Erfahrungshorizont und vor allem von der Persönlichkeit des Mitarbeiters ab. Einem Berufseinsteiger bei einem wichtigen IT-Projekt gleich volle Handlungsfreiheit zu gewähren, wäre natürlich fatal. Ebenso falsch wäre es aber auch, ihm über einen längeren Zeitraum nur ausführende Aufgaben zu geben. Hier ist es wichtig, schrittweise die Stufen des Delegierens zu erhöhen, damit der neue Mitarbeiter sich entwickelt und selbst auch immer wieder Ideen einbringen kann.

Soft Skills für verantwortungsvolle Aufgaben

Aber selbst bei einem erfahrenen Mitarbeiter sind die Stufen 4 und 5 nicht immer angebracht. Wie bereits erwähnt, gibt es Aufgaben und Termine, die einfach Chefsache sind. Aus Respekt anderen gegenüber und auch, um seine Führungsrolle sichtbar wahrzunehmen. Zudem muss man als Vorgesetzter die Persönlichkeitsmerkmale seiner Mitarbeiter richtig wahrnehmen und z. B. erkennen, ob der Mitarbeiter für die eine oder andere verantwortungsvolle Aufgabe ausreichende Soft Skills mitbringt:

  • Kann er z. B. Topmanagern standhalten und Fragen souverän beantworten?
  • Ist er in der Lage, komplexe Sachverhalte dem Kunden in einfacher Sprache zu erklären?
  • Arbeitet er strukturiert und bezieht wichtige Personen in den Prozess mit ein?
  • Kommuniziert er effektiv und kann er sich an unterschiedliche Personen in seiner Kommunikation anpassen?

Die Kunst des Delegierens ist es also, eine gute Balance innerhalb der Stufen zu finden und jedem Mitarbeiter entsprechend seiner Persönlichkeit, seinem Können und Wissen Aufgaben zu übertragen.

Fallbeispiel: Gustav und das Projektmanagement

Kommen wir nochmal auf einen anderen Aspekt zurück. Selbst wenn man als Vorgesetzter die richtige Stufe des Delegierens gewählt hat, kann bei der Übertragung der Aufgabe noch viel schiefgehen. Als Folge kann der Mitarbeiter am Ende frustriert sein, da man möglicherweise aneinander vorbeigeredet hat und er sich im Stich gelassen fühlt. Oft ist es einfach auch die Hektik des Alltags, die das Delegieren erschwert.

Ein Beispiel: Gustav ist seit drei Jahren Entwickler in einem großen Handelsunternehmen. Zurzeit gibt es in der IT-Abteilung eine große Umstrukturierung – technisch und organisatorisch. Bisher hat sich Gustav um die Entwicklung im Backend gekümmert. Er hat mit seinem Vorgesetzten bereits mehrfach darüber gesprochen, mehr in das Projektgeschäft einsteigen zu wollen. Mitten in der Umstrukturierungsphase steht ein internes Softwarerollout an, das stark von der Geschäftsleitung gepusht wird. Die Deadline ist unbedingt einzuhalten. Zwei Wochen vor dem Rollouttermin wird der Teilprojektleiter krank. Der Gesamtprojektleiter bittet bei der Erstellung der Projektreports um Unterstützung und der Chef geht auf Gustav zu.

Kaum Erfahrung, doch die Zeit drängt

Nun muss er die richtige Stufe des Delegierens und eine effiziente Ansprache wählen. Bisher hat Gustav kaum Erfahrung im Projektmanagement, er kennt sich mit den Kennzahlen, Tools und Reports nicht aus. Die Zeit drängt und lässt nicht zu, sich erst lange in das Projekt und die Tools einzuarbeiten. Der Chef setzt sich daher mit Gustav zusammen und erklärt ihm auf die Schnelle die einzelnen Daten und Schnittstellen, die in das Reportingsystem eingetragen werden müssen. Er verteilt die Aufgaben so, dass

  • a) er selbst alle wichtigen Informationen bei den Abteilungsleitern einholt und
  • b) Gustav sie dann in den Report eintragen und entsprechend für den Projektleiter und die Geschäftsführung zur Vorlage aufbereiten soll.

Nach der nächsten Projektrunde am Mittwoch will der Chef mit den Daten auf Gustav zugehen. Am Donnerstag übermittelt der Chef Gustav die Daten der Abteilungsleiter und erläutert kurz, dass eine Abteilung in der Projektrunde nicht anwesend war und Gustav doch bitte selbst auf den Abteilungsleiter zugehen solle, um die Daten anzufragen. Gustav ruft also direkt den Abteilungsleiter an, dieser ist nicht anzutreffen. Er versucht es noch ein paar Mal. Dann erfährt er über einen Kollegen, dass der Abteilungsleiter noch für zwei Tage bei einem Kundentermin außer Haus ist. Vor Montag wird er nicht ins Büro kommen.

„Seine E-Mails wird er sicher lesen“, denkt sich Gustav und schickt daraufhin eine Nachricht an den Abteilungsleiter mit der Bitte um Übermittlung der aktuellen Daten zum Eintragen ins Projektmanagementtool. Erwartungsgemäß erhält Gustav eine Out-of-Office-Benachrichtigung. Wann er die Daten für den Report erhält, ist nun also ungewiss. Am kommenden Dienstag aber benötigt der Projektleiter den Report und soll diesen vorher noch mit seinem Chef abstimmen.

Am Montagnachmittag entschuldigt sich der Abteilungsleiter für die verspätete Antwort und übermittelt Gustav die Excel-Liste mit den Daten. Gustav braucht mehrere Stunden, um die relevanten Daten zu filtern, und trägt alles in das Tool ein. Dann beginnt er mit dem Erstellen der Reports. Seinem Chef teilt er mit, dass er die Reports heute noch per Mail übersenden werde. Der Chef steckt in Meetings fest und liest Gustavs Mail erst am Abend. Gleichzeitig erhält er die Mail von Gustav mit dem aufbereiteten Report. Leider ist dieser nicht zur Vorlage beim Projektleiter und schon gar nicht für die Geschäftsführung geeignet.

Missglücktes Delegieren: die Aufgabe fällt auf den Chef zurück

Gustav hat eine alte Vorlageversion aus einem anderen IT-Projekt verwendet. Die relevanten Daten sind zwar vorhanden, aber es fehlt der Soll-Ist-Vergleich. Zudem verwendet der Projektleiter immer ein Sonderdeckblatt mit dem Status auf einen Blick. Auf dieses hatte Gustav keinen Zugriff. Da hierbei auch auf Daten einer anderen Tabelle zugegriffen wird, bleibt dem Chef nichts anderes übrig, als sich die Tabelle von SharePoint zu holen und den Report komplett neu zu erstellen. Er verbringt den späten Abend damit, den Report nochmals zu kontrollieren und aufzuarbeiten, da er ihn am nächsten Morgen an den Projektleiter schicken muss, der wiederum dann mit dem Report bei der Geschäftsleitung antreten muss.

Als Gustav zwei Tage später die Gelegenheit hat, seinen Chef persönlich auf den Report anzusprechen, teilt ihm dieser nur kurz mit, dass er diesen nochmal aufarbeiten musste, weil wichtige Daten gefehlt haben und die Vorlage veraltet war. Er beteuert noch, dass dies nicht Gustavs Schuld gewesen sei. Er habe einfach vergessen, Gustav Zugriff zu den aktuellen PowerPoint-Vorlagen zu geben, und man habe ja auch leider keine Zeit mehr gehabt, den Report vor der Deadline gemeinsam zu besprechen. Inhaltlich sei alles korrekt gewesen. Der Chef bedankt sich daher bei Gustav, der jedoch mit der Situation nicht zufrieden ist. So hatte er sich den Einstieg ins Projektgeschäft nicht vorgestellt.

Fehleranalyse: Was ist schiefgelaufen?

Halbfertige Aufgaben zu übergeben ist immer eine Herausforderung. In der Hektik des Alltags lassen sich Versäumnisse dabei kaum vermeiden. Dem Mitarbeiter werden möglicherweise wichtige Details fehlen, die für den Vorgesetzten so selbstverständlich sind, dass er sie bei der Aufgabenübertragung nicht erwähnt oder aber in der Hektik vergisst, sie zu erwähnen. Gibt es dann noch kurzfristige Verzögerungen, die letztlich keine direkte Absprache mehr zulassen, ist das Dilemma programmiert.

Somit ist auch die Stufe 1 des Delegierens bereits eine Herausforderung, da es ja darum geht, sich zunächst genau an die Vorgaben zu halten. Die Vorgaben muss der Vorgesetzte dann bereits im Detail recherchiert und vorbereitet haben, was viel Zeit kostet, die einer Führungskraft jedoch meist vergönnt ist. Auch ist der Mitarbeiter bei diesem Vorgehen schnell frustriert. Ihm fehlen womöglich essenzielle Details und vor allem der Freiraum.

Best Practice beim Delegieren: Rückfrage und Dialog

Als Mitarbeiter sollte man somit auch immer genau nachfragen, welche Informationen man evtl. noch benötigt bzw. wo man diese findet. Die Eckdaten zur Erledigung der übertragenen Aufgabe sollten im Detail nachvollziehbar sein, bevor man mit der Umsetzung beginnt.

Der Chef hätte Gustav zum Beispiel gleich mit in die Projektrunde nehmen können. Hier hätte er sich mit den anderen Projektverantwortlichen vernetzen und austauschen und ganzheitliche Einblicke bekommen können. Gustav hätte sich so womöglich mehr als Mitglied des Projekts gefühlt und evtl. die Möglichkeit gehabt, mit Fragen auch auf andere Kollegen zuzugehen.

Letztlich muss man als Vorgesetzter also immer abwägen, welche Stufe des Delegierens man wählt und wie man sie gestaltet. Man muss sich darüber im Klaren sein, dass man als Chef dennoch gefragt ist. Man muss sich die Zeit nehmen, um Details und Hintergrundinformationen weiterzugeben, die für eine hundertprozentige Erfüllung der übertragenen Aufgabe notwendig sind. Man muss dem Mitarbeiter die Gelegenheit geben, sich mit der Erfüllung der neuen Aufgaben weiterzuentwickeln, ohne ihn zu überfordern oder auflaufen zu lassen.

Vor allem aber muss man mit dem Mitarbeiter in einem ständigen Dialog bleiben, um die Aufgaben – falls nötig – in die richtige Richtung zu dirigieren und nicht erst am Ende festzustellen, dass das Ergebnis nicht den Erwartungen entspricht. Zudem ist es notwendig, sich zuvor über das Vertrauenslevel, das man gegenüber einem Mitarbeiter hat, bewusst zu werden und dies auch klar zu kommunizieren. Dabei sollte das Vertrauen auf Erfahrungen in der Zusammenarbeit, der Qualifikation und – wie zuvor erwähnt – auf der Persönlichkeit und der Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters basieren, nicht auf Sympathien oder Gewohnheiten.

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