Mehr Sicherheit, mehr Innovation, bessere Ergebnise

3 Schritte für mehr psychologische Sicherheit im Team
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Manche Teams funktionieren richtig gut, andere nicht so sehr. Fehlt es an der Sicherheit oder dem Mut, jede noch so blöde Idee anzusprechen, geht aber schnell mal ein entscheidender Geistesblitz unter. Also lohnt es sich, darüber nachzudenken, wie man diese Problematik clever auflöst.

Im Rahmen des Project Aristotle ist Google über Jahre hinweg der Frage nachgegangen, was besonders erfolgreiche Teams von durchschnittlichen und schlechten Teams unterscheidet. Untersucht wurden Teams bei Google, die äußeren Bedingungen waren also vergleichbar. Und doch unterschieden sich die Teamleistungen signifikant voneinander. Während einige Teams regelmäßig die Erwartungen übertrafen, blieben andere dahinter zurück. Warum?

Psychologische Sicherheit als Zünglein an der Waage

Das erste überraschende Ergebnis des Project Aristotle lautet: Es kommt nicht auf die Teamzusammensetzung an. Die Mischung verschiedener Persönlichkeitstypen gilt gemeinhin als klassischer Weg bei der Zusammenstellung leistungsfähiger Teams; auch die Vorstellung, dass man möglichst nur Mitarbeiter auf einem ähnlichen Leistungsniveau innerhalb eines Teams zusammenbringen sollte, hält sich hartnäckig. Und doch konnte diese weit verbreitete Überzeugung nicht bestätigt werden.

Stattdessen fand man bei Google etwas ganz anderes heraus. Es kommt, so die Projektergebnisse, auf die psychologische Sicherheit innerhalb von Teams an. Dieser Aspekt betrifft das Gefühl, das Teammitglieder in Situationen haben, die potenziell peinlich oder unangenehm sein könnten. Es ist entscheidend dafür, ob ein Team Höchstleistungen erbringt oder nicht. Im Kern geht es darum, ob jeder seine Ideen einfach aussprechen kann, ob jede Idee und Frage ernst genommen wird oder ob es (psychologische) Hürden gibt und Nichtssagen bzw. Schweigen vorgezogen wird. Stellen Teammitglieder auch vermeintlich dumme Fragen? Werden selbst die „blödesten“ Ideen diskutiert, um zu einer gemeinsamen Lösung zu gelangen? Dann läuft alles richtig! Scheitern ist nämlich gar nicht so schlimm – solange der agile Gedanke umgesetzt und kein Schuldiger gesucht wird.

Natürlich ist das nicht der einzige Faktor, mit dem sich die Leistungsfähigkeit von Teams maximieren lässt, aber doch der wichtigste – zumindest bei Google und offenbar nicht nur dort. Offene Kommunikation, wertungsfreie Diskussionen und eine persönliche Beziehung  zu seinen Teamkollegen sind von zentraler Bedeutung dafür, dass aus einem Team mehr wird als die Summe seiner Mitglieder.

3 Tipps für besseres Teamwork

Wenn es im Team also mal nicht so gut läuft, kann es sich lohnen, einmal zu hinterfragen, woran das liegt. Mit diesen drei Tipps können viele Probleme gelöst werden, die in der Teamarbeit auftreten.

1. Tipp: den Status Quo erfassen

Zu den Ergebnissen des Project Aristotle gehört unter anderem eine Checkliste für die Effizienz eines Teams. Als relevante Faktoren für eine optimale Zusammenarbeit wurden neben der psychologischen Sicherheit auch die Verlässlichkeit, Struktur, Bedeutung und die Wahrnehmung der Wirkung der eigenen Arbeit aufgeführt. Für jede der Kategorien finden sich im von Google zur Verfügung gestellten Dokument sowohl Beispiele dafür, wie es nicht laufen soll, als auch Fragen, anhand derer der Status eines Teams erfasst werden kann.

Wer nun Zweifel daran hat, ob Teammitglieder ehrlich auf Fragen zur psychologischen Sicherheit antworten, kann den Status natürlich anonym erfassen – und gleich schon festhalten, dass es da offensichtlich ein Problem gibt. Können unbequeme Fragen nicht gestellt werden, widerspricht das ja dem Konzept der psychologischen Sicherheit. Und vielleicht fallen die Ergebnisse einer solchen Befragung auch ganz anders aus als erwartet.

Diese Erhebung ist natürlich in erster Linie Aufgabe des Teamleiters oder Scrum Masters. Die Frage danach, ob jeder sich traut, einfach mal offen auszusprechen was er denkt, kann aber auch jedes einzelne Teammitglied stellen. Manchmal braucht es nämlich nur einen kleinen Anstoß, um den Stein ins Rollen zu bringen und große Veränderungen in Gang zu setzen! Und dafür braucht es eigentlich nicht mal einen Fragebogen von Google. Immerhin ist eine offene Kommunikation bereits an sich einer der agilen Grundwerte.

2. Tipp: Die eigene Kommunikation optimieren

Wer selbst noch mehr tun möchte, kann direkt damit anfangen: Viele Menschen lästern manchmal über jemanden, und das ist prinzipiell recht normal. Um eine Beziehung zu anderen Menschen aufzubauen, suchen wir nach Übereinstimmung mit dem Gegenüber in unseren Werten und Überzeugungen. Und wenn der eine Kollege doch wirklich immer etwas tut, was man selbst blöd findet, und der andere Kollege einem diesbezüglich zustimmt, trägt das dazu bei, dass man sich mit dem Anderen verbunden fühlt. Auch Übertreibung, zu der viele Menschen in solchen Situationen neigen, gehört zu den Strategien, mit der wir unsere sozialen Beziehungen regulieren. Auch das ist also an sich nicht so schlimm.

Lästern ist allerdings, so menschlich es auch ist, nicht die beste Strategie zur Pflege sozialer Beziehungen und steht dem Klima der psychologischen Sicherheit im Weg. Und es ist beileibe nicht die einzige problematische Kommunikationsform: Mancher neigt vielleicht zu sarkastischen Kommentaren und wertet damit die Arbeit seiner Kollegen ab; andere rollen mit den Augen, wenn im Meeting eine Frage gestellt wird, die sie nicht nachvollziehen können. Jeder hat da so seine Macken und Schwächen; nichts davon trägt aber zu einem vertrauensvollen Verhältnis innerhalb des Teams bei. Und am Ende fällt Lästern oft auf denjenigen zurück, der es tut. Wer sich über andere lustig macht, dem wird nicht mehr vertraut; wer mit den Augen rollt, muss selbst mit derartigen Reaktionen rechnen.

Google hat einen Guide veröffentlicht, der Managern erklären soll, wie sich die psychologische Sicherheit in Teams erhöhen lässt. Viele der Punkte sind jedoch für Teammitglieder ebenfalls spannend, auch wenn sie eigentlich nicht das Ziel der Aufstellung sind. Aktives Zuhören, das Hervorheben guter Leistungen und eine gute Gesprächskultur, bei der man dem Anderen nicht ins Wort fällt, gehören aber zu den Aufgaben aller Teammitglieder. Auch die Pflege persönlicher Kontakte auf gute Weise gehört zu den Strategien, die im Guide benannt werden. Wer seinen Kollegen mal etwas anvertraut, bekommt Vertrauen zurück; man versteht gleich viel besser, warum jemand handelt, wie er es tut. Und schon wird es leichter, einfach drauf los zu sprechen!

3. Tipp: Konkrete Maßnahmen planen

Die Probleme verschiedener Teams sind allerdings niemals gleich; verschiedene Faktoren hängen von einander ab und beeinflussen sich darüber hinaus gegenseitig. Wenn sich die Teammitglieder nicht auf die Anderen verlassen können, kann keine psychologische Sicherheit entstehen; wenn sie nicht wissen, wofür sie eigentlich tun, was sie tun, entwickeln sie keine großartigen, abgefahrenen Ideen. Und diese würden sie wiederum nur teilen, wenn sie sich auch sicher fühlen.

Außerdem kann auch die Selbstorganisation eines Teams an sich zur Stolperfalle in Sachen psychologischer Sicherheit werden. Wenn einem Team gesagt wird, was es zu tun hat, entwickelt es keine Sicherheit darin, selbst Ideen zu entwickeln und Entscheidungen zu treffen. Fehlt es an psychologischer Sicherheit, geraten Teams umgekehrt schneller in eine Art von Abhängigkeit, eben weil sie nicht offen kommunizieren. Somit müssen Ursache und Wirkung also genau beleuchtet werden, bevor man Maßnahmen ergreift.

Schlussendlich sollte dann ein Plan erstellt werden, der die Probleme und Lösungsstrategien erfasst. Genau wie das Product Backlog werden darauf konkrete Maßnahmen festgehalten, die der Einzelne, das Management und das Team insgesamt umsetzen wollen, um etwas an der Situation zu ändern. Auch die Optimierung des Teamworks ist dabei keine Sache, die von heute auf morgen gelingt. Aber das sollten agile Teams ja eh wissen – Projekte werden in kleinen Schritte umgesetzt!

Psychologische Sicherheit falsch gemacht?

Allerdings ist auch das Gefühl der psychologischen Sicherheit kein Allheilmittel und kann auch falsch umgesetzt werden. So zeigen verschiedene psychologische Studien, dass gerade eine sichere Atmosphäre auch dazu beitragen kann, dass Menschen sich leichter für unethische Verhaltensweisen entscheiden! Immerhin müssen sie keine Strafen befürchten, wenn jede Idee erlaubt ist. Außerdem legt die Psychologie nahe, dass ein einziger Kollege reicht, um ganze Teams in eine solche Richtung abdriften zu lassen. Aber keine Sorge: Der entscheidende Faktor scheint dabei die Unternehmenskultur zu sein, nicht unbedingt die psychologische Sicherheit im Team.

Eigentlich ist es nämlich so, dass in einer insgesamt vertrauensvollen Atmosphäre auch die Weitergabe echter Probleme an andere Kollegen kein Problem darstellen sollte. Man vertraut sich, man vertraut den Vorgesetzten, und es geht nicht um ein negatives Petzen, sondern um einen weiteren Schritt der offenen Kommunikation, wenn Hilfe hinzugezogen wird.

Zum Guten oder zum Schlechten

Alex Fradera glaubt allerdings, dass der Wells-Fargo-Skandal vom vorherigen Jahr auch durch ein Sicherheitsgefühl der Angestellten mitbedingt wurde. Den Mitarbeitern stand hier kein konsequentes, starkes Management gegenüber. Zur Erklärung: Über viele Jahre hinweg hatten Angestellte der Bank Wells Fargo Konten im Namen von Kunden eröffnet, die dazu keinen Auftrag erteilt hatten. Als Begründung wurde der große Druck zum Abschluss vieler Verträge durch das Management benannt. Die Führungsebene soll jedoch schon lange davon gewusst – und nicht gehandelt haben.

Dieser Fall unterstreicht, wie stark sich ein Klima der psychologischen Sicherheit auf Menschen auswirkt. Ob positiv oder negativ, das hängt ganz von den Umständen ab. Wenn Mitarbeiter aber selbst den größten Unsinn vorschlagen können, selbst die riskantesten Ideen einfach ausprobieren dürfen, ohne bei Misserfolg negative Bewertung und Strafe fürchten zu müssen, kann daraus etwas wirklich Gutes entstehen!

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