APIfication als Enabler von plattformbasierten Geschäftsmodellen

APIs: Turbo der Digitalisierung
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APIfication und API-Management sind in aller Munde, insbesondere im Zusammenhang mit plattformbasierten Geschäftsmodellen. Außerdem werden APIs häufig, die Überschrift hat es vorweggenommen, als Turbo der Digitalisierung betrachtet. Doch was genau steckt hinter diesen Buzzwords, und wie verändern sich dadurch Geschäftsmodelle?

Ein fundamentaler oder auch disruptiver Wandel findet aktuell in der Ausgestaltung von Geschäftsmodellen von Unternehmen statt. Während das klassische – pipebasierte – Geschäftsmodell bereits seit Jahrhunderten Anwendung findet, sind häufig jüngere Unternehmen mit dem plattformbasierten Geschäftsmodell erfolgreich am Markt. Der folgende Abschnitt gibt eine Einführung in pipe- bzw. plattformbasierte Geschäftsmodelle (Kasten „Beispiele für pipebasierte Geschäftsmodelle“ und „Beispiel für plattformbasierte Geschäftsmodelle“) und erläutert, welche Rolle APIs jeweils spielen.

Pipe- vs. plattformbasierte Geschäftsmodelle

Pipebasierte Geschäftsmodelle nennt man die klassischen Geschäftsmodelle, in denen die Wertschöpfungskette (nach Porter) traditionell über Produktion, Logistik und den Vertrieb an Endkunden ausgerichtet ist. Es ist ein konstanter und linearer Fluss der Wertschöpfung, vergleichbar mit dem Fließen von Wasser durch Rohre. Daher stammt auch der Name „pipe-based“ bzw. pipebasierte Geschäftsmodelle. Die Produzenten vertreiben ihre Werte (Produkte, Wissen etc.) an die Konsumenten. Abbildung 1 verdeutlicht dieses.

Beispiele für pipebasierte Geschäftsmodelle

Ein gutes Beispiel hierfür ist die Unterhaltungsindustrie. Radio oder TV werden von Produzenten zentral für die Konsumenten verfügbar gemacht. Ein anderes Beispiel ist unsere heutige Bildung: Lehrer vermitteln ihr Wissen an ihre Schüler.

Plattformbasierte Geschäftsmodelle dagegen haben keinen ausschließlich in eine Richtung gerichteten Wertfluss vom Produzenten zum Konsumenten, sondern auch Konsumenten können zu Produzenten werden und Werte liefern. Im Kontext plattformbasierter Geschäftsmodelle wird häufig von Nutzern gesprochen, die unterschiedliche Rollen (Produzent oder Konsument) einnehmen können (Abb. 1).

Beispiel für plattformbasierte Geschäftsmodelle

Ein häufig genutztes Beispiel hierfür ist YouTube. Dort kann der User Inhalte, die produziert und veröffentlicht worden sind, konsumieren (Rolle: Konsument), er kann aber auch gleichzeitig Inhalte produzieren und für andere bereitstellen (Rolle: Produzent). Auch Apple mit dem iX-Ökosystem (iPhone, iPad etc.) sowie Google sind häufig genutzte Beispiele.

Abb. 1: Pipe- und plattformbasierte Geschäftsmodelle, basierend auf [1]

Abb. 1: Pipe- und plattformbasierte Geschäftsmodelle (Choudary, Sangeet Paul: „Platform Scale: How an emerging business model helps startups build large empires with minimum investment“)

Im pipebasierten Geschäft werden APIs häufig genutzt, um die existierende Wertschöpfung zu optimieren (Anbindung von Partnern im Kontext der Produktion, Auslagerung von After Sales bzw. Businessservicesupport) oder teilweise um neue Umsatzströme (Verkauf durch Dritte) zu erschließen. Im Plattformkontext werden APIs anders betrachtet. APIs dienen hier als Baustein zum Aufbau einer Plattform. Externe Nutzer (in beiden Rollen) können durch APIs die Funktionalität einer Plattform erweitern. Im weitesten Sinne kann man APIfication, also die APIfizierung von Geschäftsfunktionen, als Flexibilität im Businessdesign (Geschäftsmodelldesign) betrachten.

Hierbei gibt es verschiedene Rollen, die ein Unternehmen einnehmen kann. Abbildung 2 zeigt in einer einfachen Grafik die verschiedenen Ausprägungen. Bedingt durch einen kundenzentrierten Ansatz sind in der Abbildung das Wissen über den Kunden (Customer Insight) gegenüber der Flexibilität in der Ausgestaltung des Geschäfts aufgetragen worden. Basierend auf Untersuchungen des MIT ergeben sich vier Cluster.

Die beiden linken Quadranten lassen sich zur Einordnung von tendenziell eher pipebasierten Geschäftsmodellen nutzen. Hier wird zwischen dem Zulieferer einer Wertschöpfungskette und einem omnichannelbasierten Geschäft (Omni-Channel-Business) unterschieden. Die beiden rechten Quadranten zeigen die plattformbasierten Geschäftsmodelle in den Ausprägungen eines modularen Produzenten singulärer Services und dem Ökosystemtreiber (Eco-System-Treiber), also dem Initiator eines Marktplatzes in Form von plattformbasierten Geschäftsmodellen.

Weitere Details zum Platform Thinking gibt es hier. Ferner können weitere Details zur Klassifizierung der Geschäftsmodelle und Rollen von Unternehmen und deren Implikationen im digitalen Zeitalter nachgelesen werden.

APIfication

Widmen wir uns nun APIfication als einem Mittel zur Flexibilisierung von Geschäftsmodellen. Als APIfication bezeichnet man üblicherweise die APIfizierung der eigenen Geschäftsfunktionen. Häufig inkludiert die APIfication auch das Ziel, neue Umsatzströme zu erschließen. Manchmal sind die APIs auch elementarer Bestandteil von Geschäftsmodellen – von plattformbasierten Geschäftsmodellen.

Konzeptionell lehnt man sich hier der SOAfizierung und den Paragidmen der SOA an, allerdings stehen weniger die Technik und die internen Fähigkeiten im Fokus, sondern vielmehr die Geschäftsfunktionen mit einer möglichen Nutzung von Dritten außerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen.

Als ein API wird in solchen Fällen eine gekapselte Geschäftsfunktion zur Verwendung durch andere bezeichnet. Sie besteht typischerweise aus einer technischen Schnittstellenbeschreibung und einer Dokumentation zu deren Anwendung. Auch kommerzielle Aspekte wie Abrechnung der Nutzung von Geschäftsfunktionen gehören zu einem API. Ein Anbieter eines API wird Provider genannt und dessen Nutzer Consumer. Dabei kann ein Consumer sowohl ein Unternehmen sein als auch ein einzelner Entwickler. Betrachtet man das Thema in einem größeren Kontext, z. B. aus dem Blickwinkel von traditionellen Mischkonzernen mit verschiedenen Tochterunternehmen, so entstand das Konzept von Private und Public APIs bzw. deren direkter und indirekter Monetarisierung.

Ein privates API soll nur innerhalb der Konzerngrenzen von den beteiligten Unternehmen verwendet werden, wohingegen Public APIs zur offenen Verwendung über die Konzerngrenzen hinweg gedacht sind.

Von einer direkten Monetarisierung (Kasten: „Beispiel: AWS im Plattformkontext mit direkter Monetarisierung“) spricht man, wenn ein Consumer die Verwendung eines API direkt bezahlen muss. Eine indirekte Monetarisierung liegt vor, wenn der Provider eines API keine direkten Umsatzströme zu verzeichnen hat, sondern durch die Verwendung seines API andere Mehrwerte für ihn entstehen. Diese Mehrwerte könnten reine Nutzungsdaten sein, mithilfe derer der Provider seine Analytics speisen kann oder der Provider einen Imagegewinn durch die Verwendung seines API zu verzeichnen hat.

Beispiel: AWS im Plattformkontext mit direkter Monetarisierung

Amazon Web Services (AWS) bietet eine Vielzahl von APIs an, um die entsprechenden Business Services von Amazon zu nutzen und zu administrieren. Abhängig vom gewählten Abrechnungsmodell (pay per use, pay per volume etc.) fließen dann Umsätze vom Nutzer zum Anbieter (direkte Monetarisierung). Die APIs bieten für den Nutzer die Möglichkeit, die entsprechenden Geschäftsfunktionen von Amazon in seinen Geschäftskontext flexibel zu integrieren.

Abbildung 3 veranschaulicht den Zusammenhang von Public und Private APIs sowie direkter und indirekter Monetarisierung und gibt Beispiele für entsprechende Geschäftsmodelltypen.

Abb. 3: Schematische Klassifizierung von APIs und beispielhafte Geschäftsmodelltypen, basierend auf unbekannter Quelle aus dem Internet

Abb. 3: Schematische Klassifizierung von APIs und beispielhafte Geschäftsmodelltypen, basierend auf unbekannter Quelle aus dem Internet

Digitalisierung – was ist das denn nun?

Ich habe bereits viele Vorträge und Veröffentlichungen zum Thema plattformbasierte Geschäftsmodelle und Digitalisierung genießen dürfen, und oftmals werden die üblichen Beispiele –wie ich sie auch oben genutzt habe – ausschließlich verwendet. Das Problem hierbei ist aber, dass es weder Schwarz noch Weiß gibt und unsere heutige Industrielandschaft nicht nur aus Unicorns bzw. Start-ups besteht und auch nicht nur aus klassisch operierenden Unternehmen.

Sicherlich ist es so, dass Start-ups bzw. Unicorns wie Uber oder Airbnb sich sehr gut eignen, um eine Marktdisruption gepaart mit einem plattformbasierten Geschäftsmodell aufzuzeigen. Aber die wirkliche Herausforderung besteht doch darin, wie ein tendenziell eher traditioneller großer Mischkonzern sich dieses Geschäft zunutze machen kann.

Hier ist die Situation eine andere als bei den üblichen Beispielen. Es gibt schon eine vermeintlich komplexe IT für das traditionelle Kerngeschäft, es gibt schon eingefahrene Strukturen und eine Unternehmens-Governance, es gibt schon eine breite Kundenbasis aus dem traditionellen Geschäft (anders als bei den Start-ups). Kurzum: Es ist kein Greenfield-Ansatz möglich, sondern man muss einen geschickten Weg finden, um in Richtung Plattformgeschäft zu gehen, ohne das traditionelle Geschäft signifikant zu gefährden.

Hinzu kommen noch Veränderungen in der Gesellschaft – die sogenannten Millenials bzw. die Generation Y. Diese Gruppierungen der Gesellschaft sind die Konsummasse von morgen, und sie haben so ihre Spezialitäten (Kasten: „Beispielhafte ‚Spezialitäten‘ der Konsummasse von morgen“).

Beispielhafte „Spezialitäten“ der Konsummasse von morgen

  • Sie fordern zu jederzeit Transparenz über Angebote und Preise.
  • Ihnen ist die Loyalität zu Brands nicht so wichtig, sondern sie kaufen dort, wo es das beste Angebot gibt.
  • Sie erwarten aufgrund der Technologie, mit der sie groß werden, dass das Kundenerlebnis unabhängig des gewählten Channels gleichbleibend ist.
  • Sie sprechen nur bedingt auf generische unpersönliche Werbung an, sondern achten verstärkt auf eine personalisierte Interaktion.

Betrachtet man noch den Wandel in den aktuellen Technologien, so ergeben sich weitere Möglichkeiten. Beispielsweise Predictive Analytics: Gepaart mit künstlicher Intelligenz ist dieser Ansatz keine Zukunftsvision mehr, sondern Realität. Zum Verarbeiten großer Datenmengen bedarf es keiner futuristischen Computing Power, sondern die heutigen Cloud-Ansätze machen dies für nahezu jedermann bzw. jedes Unternehmen verfügbar. Auch das Bereitstellen von APIs zur Einbindung von Dritten ist technisch gesehen keine große Herausforderung mehr.

Betrachtet man die Digitalisierung aus der Perspektive eines traditionellen Mischkonzerns mit einem Blumenstrauß an Geschäftsmodellen und den resultierenden Geschäftsfähigkeiten, den Spezialitäten der zukünftigen Konsummasse und den neuen Möglichkeiten der Technologie, so lässt sich der Begriff der Digitalisierung thematisch wie folgt umreißen:

  • Besetzung der digitalen Kundenschnittstelle mit personalisierter Kundenansprache und Omni-Channel-Fähigkeiten
  • Entwicklung bzw. Ausbau neuartiger Geschäftsmodelle (plattformbasiert) mit verstärkter Öffnung nach außen
  • Automatisierung, Skalierung und Effizienzsteigerung in der Kern-IT des traditionellen Geschäfts
  • Data Intelligence zur Hebung der verborgenen Datenschätze als Voraussetzung der personalisierten Kundenansprache oder Predictive Analytics

Abbildung 4 zeigt die High-Level-Zielarchitektur eines „Digital Enterprise“, in der die oben genannten Aspekte und Dimensionen der Digitalisierung berücksichtigt werden.

Abb. 4: High-Level-Zielarchitektur „Digital Enterprise“

Abb. 4: High-Level-Zielarchitektur „Digital Enterprise“

Das „Digital Enterprise“ traditioneller Mischkonzerne

Nimmt man die in Abbildung 4 dargestellten Aspekte der Digitalisierung genauer unter die Lupe, lassen sich weitere Indizien für APIfication als Enabler der Digitalisierung identifizieren.

Im Operational Plane sind üblicherweise die IT und die Geschäftsfunktionen aus dem traditionellen Geschäftsmodellen verortet. Er bietet effiziente und robuste primäre sowie sekundäre Geschäftsprozesse.

Über den Integration Plane werden diese Geschäftsfunktionen verfügbar gemacht. Er sichert eine Entkopplung der verschiedenen Bausteine (Baupläne) zur Verminderung von Abhängigkeiten und zur Verringerung von Komplexität.

Im Digital Service Plane werden neuartige Geschäftsfunktionen und deren IT, die im Kontext der Digitalisierung zusätzlich notwendig sind, bereitgestellt. Auch finden sich hier Erweiterungen der Geschäftsprozesse aus dem traditionellen Geschäft.

Der Data Intelligence Plane ist das Grundgerüst der Data Analytics und des sogenannten Data Lake, einem logischen Konstrukt, um alle Daten eines Unternehmens zu analysieren, zu sammeln und für weitere Verwendungszwecke bereitzustellen. Ein zentraler Verwendungszweck ist die personalisierte Kundenansprache in der digitalen Kundenschnittstelle aus dem Party Engagement Plane.

Der Party Engagement Plane spiegelt die unterschiedlichen Rollen von Nutzern im Sinne der plattformbasierten Geschäftsmodelle wieder. Hier soll der Begriff Party für Teilnehmer entweder als Kunde (Konsument) oder als Teil der Wertschöpfung im Sinne von Produzent verstanden werden. Typischerweise werden Geschäftsfähigkeiten und deren IT-Umsetzung für die unterschiedlichen Kanäle (Channels) sowie die Partnerintegration über APIs bzw. das Bereitstellen von APIs für Dritte über den Party Engagement Plane abgebildet.

APIfication und das Digital Enterprise

Der Abbildung 4 lassen sich die Gemeinsamkeiten, aber auch die Unterschiede in der Architektur von Start-ups und traditionellen Mischkonzernen entnehmen. In Start-ups gibt es keinen ausgeprägten Operational Plane, weil diese Unternehmen tendenziell eher jung sind und keinen Blumenstrauß an Geschäftsmodellen und -fähigkeiten besitzen. Wohingegen die Mischkonzerne hier ihr Kerngeschäft umgesetzt haben und manchmal auch eine Legacy IT genannte Kern-IT betreiben.

Wenn man sich jetzt noch die übliche Struktur von traditionellen Mischkonzernen anschaut, so stellt man fest, dass die verschiedenen Geschäftsmodelle häufig von eigenständigen Unternehmen mit eigener Umsatzverantwortung betrieben werden. Diese eigenständigen Unternehmen werden auch oft als Silos bezeichnet, weil sie häufig ihren eigenen Geschäftszweck und ihre eigenen Geschäftsziele denen des übergeordneten Konzerns voranstellen.

Python Summit 2018

Advanced Flow Control in Python

mit Oz Tiram (derico – web development & consulting)

Azure in Action: Pragmatische Cloud-Lösungen für alle

mit Thorsten Hans und Christian Weyer (Thinktecture AG)

An dieser Stelle kommen die eingangs eingeführten privaten APIs von Mischkonzernen ins Spiel. Sie sollen zum einen dafür sorgen, dass Geschäftsfunktionen siloübergreifend innerhalb eines Unternehmens aus dem Operational Plane verfügbar gemacht werden, und andererseits wird damit ein konzernweiter Datenaustausch für den Data Intelligence Plane realisiert.

Durch die private APIfizierung des Operational Planes werden zum einen Effizienzgewinne innerhalb des Mischkonzerns möglich und zum anderen können dadurch Schätze aus dem traditionellen Geschäft in den neuen Geschäftsmodellen gehoben werden.

Ein Grundpfeiler von plattformbasierten Geschäftsmodellen ist Vernetzung im Sinne von Öffnung nach außen und Integration von Dritten. Hier kommen die Konzepte der APIfication je nach angestrebter Rolle und Ausprägung eines Unternehmens unterschiedlich stark zum Tragen.

Insbesondere in den beiden rechten Quadranten in Abbildung 5 spielen APIs eine entscheidende Rolle. Während der modulare Produzent darauf bedacht ist, dass man seine Services leicht mittels APIs integrieren kann, liegt der Schwerpunkt eines Eco-System-Treibers vorrangig in der Integrationsfähigkeit externer Services, um das Ökosystem wachsen lassen zu können.

Digitalisierungsstudie 2017 ArtOfArc, Teavaro et al.

In ersten zweiten Halbjahr 2016 und im ersten Halbjahr 2017 haben ArtOfArc, Teavaro et al. eine breit angelegte internationale Studie zur Digitalisierung, ihren Dimensionen sowie kritischen Erfolgsfaktoren durchgeführt. Aktuell findet die Analyse sowie Aufbereitung der Ergebnisse statt. Einen kleinen Einblick in die ersten Teilergebnisse im Kontext APIfication gibt Abbildung 6. Der Umfang der Studie umfasst mehr als hundert Teilnehmer, von denen mehr als 75 Prozent aus dem Management der beteiligten Unternehmen stammen.

Die Unternehmen, die erfolgreich ihre Digitalisierungsinitiativen gestaltet haben, haben sich die APIFication zunutze gemacht. Ihre Geschäftsmodelle waren auf verteilte Lieferketten vorbereitet, und sie verfügten über ein standardisiertes Vorgehen und eine standardisierte Umsetzung der Integration externer Services und Partner. Der Operational Plane war bereits entsprechend automatisiert und integriert, und Geschäftsfunktionalitäten waren schon als Vorbereitung der APIfizierung gekapselt verfügbar.

Abb. 6: Erste Teilergebnisse der Digital-Transformation-Studie 2017 – Focus APIs, von ArtOfArc, Teavaro et al.

Abb. 6: Erste Teilergebnisse der Digital-Transformation-Studie 2017 – Focus APIs, von ArtOfArc, Teavaro et al.

Zusammenfassung

Plattformbasierte Geschäftsmodelle sind ein fundamentaler Wechsel in der Geschäftsstrategie im Kontext der Digitalisierung, wie sie hier im Artikel definiert wurde. Um erfolgreich und schnell ein plattformbasiertes Geschäftsmodell umsetzen zu können, ist eine APIfication zwingend erforderlich. Sie ermöglicht es, die Nutzer in ihren Rollen (Konsument und/oder Produzent) optimal bedienen zu können.

Gleichzeitig wird durch die interne Einbindung von externen Geschäftsfähigkeiten bzw. durch die externe Nutzung von bereitgestellten Geschäftsfähigkeiten die Bedeutung und das Potenzial eines spezifischen Plattformgeschäfts verstärkt.

Zum Ausbau im Sinne von Effizienzgewinn und Automatisierung in der Kern-IT traditioneller Unternehmen werden die privaten APIs der APIfication immer stärker an Bedeutung gewinnen.

Abschließende Worte des Autors …

Dieser Artikel hatte nicht zum Ziel, in die Technik einer APIfication einzusteigen oder die technischen Bestandteile aufzuzeigen. Vielmehr war es wichtig, die APIfication in den aktuellen Geschäftskontext im Zuge der Digitalisierung zu setzen und die größeren Zusammenhänge aus Geschäftssicht aufzuzeigen.

Wer mehr über eine praxistaugliche Umsetzung der Digitalisierung und die dafür notwendigen methodischen Werkzeuge erfahren möchte, sollte einen Blick in das Buch „Business Enterprise Architecture“ (Kasten: „Business Enterprise Architecture. Praxishandbuch zur digitalen Transformation in Unternehmen“) werfen, in dem Thomas Grimm und ich einen praktischen Leitfaden für die digitale Transformation entwerfen.

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