Führungskräfte sind auch nur Menschen; mit Stärken, Schwächen und mit eigenen Grenzen. Es ist ein Umdenken gefragt – weg von der statischen Führungs- und Managementposition hin zur agilen „Leadership-as-a-Service“-Mentalität.

Wenn sich durch neue Bedürfnisse des Markts die Anforderungen an die Mitarbeiter und die Teams in der IT ändern, so ist es nur natürlich, dass sich auch die Rolle der Führungskraft verändert. Dies ist von besonderer Bedeutung, wenn Veränderungen in Kommunikation, Verhalten, Mindset und Kultur gefordert sind.

Die neue Führungskraft in der IT ist weit mehr als nur ein Manager oder Verwalter: Der neue Leader ist Vorbild und Vorreiter, Mentor, interner Community-, Diversity- und Beziehungsmanager, Motivator, Visionär und Veränderungsförderer, Moderator und Coach [1] – und noch vieles mehr.

Doch wie lassen sich alle diese Anforderungen mit den anderen Aufgaben des täglichen Geschäfts einer Führungskraft in Einklang bringen, ohne dabei das eigene Wohlbefinden aus den Augen zu verlieren – besonders wenn die Führungskraft gleichzeitig auch noch „das beste Pferd im Stall“ in Sachen Programmierung und anderen Fachfragen sein soll? Ist diese „eierlegende Wollmilchsau“ realistisch oder vergessen wir nur allzu gerne einen wichtigen Punkt? Dass auch eine Führungskraft ein Mensch ist – mit Stärken und Schwächen und mit eigenen Grenzen. Es ist ein Umdenken weg von der statischen Führungs- und Managementposition hin zur agilen „Leadership as a Service“-Mentalität gefragt.

Sagt „Auf nimmer Wiedersehen“ zur klassischen Führungsposition!

Mit den sich verändernden Aufgaben, die eine immer schnellere und anwenderorientierte Softwareentwicklung mit sich bringen, und den variierenden Anforderungen der nachstrebenden Generation Y, verliert das klassische, statische Führungsmodell an Bedeutung. Die Zeiten, in denen die Führungskraft Respekt und „Gefolgschaft“ allein aufgrund einer Position erhalten hat, sind vorbei [2].

Das Führen aus der Vogelperspektive – abgehoben vom täglichen Geschehen – funktioniert nur noch bedingt. Die Unternehmen brauchen heute Mitarbeiter, die mitdenken und bereit sind, Verantwortung für ihr Handeln zu übernehmen. Der Mitarbeiter als „Unternehmer im Unternehmen“, der sich mit seinem Know-how voll einbringt, sich engagiert, mitdenkt, die Teamkultur fördert und Höchstleistungen abliefert, benötigt ein Umfeld und einen Leader, die genau diese Aspekte fordern und fördern. Auch wenn viele Unternehmen zu immer schlankeren Hierarchien tendieren, so ist das allein nicht ausreichend. Doch andererseits ist es nicht realistisch, dass Organisationen komplett ohne Führung dauerhaft funktionieren werden.

Allerdings ist es realistisch, dass sich Führungsmodelle verändern und so zum Beispiel ein Teil der Führungsrollen je nach Aufgaben neu verteilt wird. Damit Mitarbeiter ihre anspruchsvollen Aufgaben optimal erfüllen und sich neuen Herausforderungen erfolgreich stellen können, brauchen sie einen Leader, der sich darum kümmert, den entsprechenden motivierenden und fördernden Rahmen zu schaffen, Perspektiven zu eröffnen und sie in Bereiche zu führen, in welche die Mitarbeiter alleine nicht vordringen würden. Respekt muss sich die Führungskraft durch ihr Handeln und ihre Persönlichkeit verdienen; die Position allein ist nicht mehr ausreichend.

Zukünftig wird nicht mehr von einer Führungsposition, sondern vielmehr über eine Führungsaufgabe gesprochen – eine Herausforderung, die sich jeden Tag neu gestaltet und damit als Service an den Mitarbeitern gesehen werden sollte.

„[…] but modern software is a team sport.“

In seinem Post „Five years of building a culture and handing it off“ [3] beschreibt Kellan McCrea, ehemals CTO bei etsy.com, eine Vielfalt an Veränderungen, die er in seinen fünf Jahren bei etsy initiiert und etabliert hat. Allein die Erkenntnis, dass Softwareentwicklung als Soloaufgabe nicht mehr zeitgemäß ist und die Marktanforderungen kaum noch befriedigen kann, bedurfte einer Änderung der persönlichen Einstellung und Sichtweise; ganz besonders auch bei McCrea als Führungskraft. Die nötigen Veränderungen in der Struktur des Unternehmens und in den Arbeitsweisen und Köpfen der Mitarbeiter zu initiieren, stellte eine noch viel größere Herausforderung für die Führungskraft dar. Die Parallelität der Ereignisse und Anforderungen wie

• das Erkennen und Analysieren der Situationen,

• das Abgleichen mit den Bedarfen des Markts,

• der Entwicklung und Durchsetzung von Visionen und Ideen bis hin zur

• Einführung der Lösungen im Team,

• der zu leistenden Überzeugungsarbeit und Motivation der Mitarbeiter,

• dem individuellen Coaching,

• der regelmäßigen Überprüfung des Kurses und entsprechenden Korrekturen und

• dem Krisenmanagement

• u. v. m.

fordern ein extrem hohes Maß an Agilität vom modernen Leader – im Kopf wie im Handeln. Hierbei ist es vollkommen unabhängig davon, ob Führungskräfte Entscheidungen treffen, sich von der proprietären Softwareentwicklung...