Kolumne: Soft Skills in der IT

Basiswerte als Fundament für erfolgreiche IT-Teams
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Grundlegende menschliche und gesellschaftliche Werte wie Respekt, Toleranz und Akzeptanz bilden ein stabiles Fundament für eine produktive, kreative und erfolgreiche Arbeit in interdisziplinären, interkulturellen und temporären Teams. Insbesondere wenn die Anforderungen an den Einzelnen steigen und die Zeit knapp wird!

Diversity Management

Wenn Menschen aufeinander treffen, treffen gleichzeitig auch unterschiedliche Charaktere, vielfältige Skills, verschiedenste Stärken und Schwächen, Ansichten, Meinungen, Vorlieben u. v. m. aufeinander. Je nach gewählter Profession und zu erfüllender Aufgabe, weisen Menschen tendenziell ähnliche Eigenschaften auf, die aber selbst in einer Berufsgruppe oder einem Fachbereich nur äußerst selten deckungsgleich sind. Erfolgt nun ein Mixup der Eigenschaften in interdisziplinären Teams wie DevOps, entsteht ein großes Maß an Diversität – ein bunter Strauß an Eigenschaften und Fertigkeiten. Eine zunehmende Kolorierung erfährt solch ein Strauß durch interkulturelle Aspekte aufgrund von internationalen Projekten oder arbeitsplatzunabhängiger Kollaboration. Diversity Management – hier im Speziellen die positive Wertschätzung der Vielfalt und die Schaffung einer produktiven Arbeitsatmosphäre – ist nun von Seiten der Teamleitung und von allen Teammitgliedern selbst gefordert. Doch um zu wissen, dass Vielfalt nicht immer (gleich) auf Gegenliebe stößt, müssen wir uns nur einmal in unserem Alltag umschauen und beobachten. Menschen sind häufig „Gewohnheitstiere“, viele verlassen ungerne ihre persönliche Komfortzone und verhalten sich dem „Anderssein“ gegenüber skeptisch bis abweisend. Vorurteile gegenüber dem „Anderssein“ bestimmen unser Handeln und schaffen unter Umständen sogar eine selektive Wahrnehmung bei den einzelnen Menschen – ohne Überprüfung auf Vollständigkeit und Belegbarkeit. Diese Verhaltensmuster müssen in professionellen Teams aufgebrochen werden, um aus der Vielfalt Erfolg zu generieren. „Chancen multiplizieren sich, wenn man sie ergreift!“ [1] lautet ein Lehrsatz von Sun Zsu. Damit Chancen erkannt und ergriffen werden können, um sich dann zu multiplizieren, ist es eine der wichtigsten Aufgaben des Leaders, diese bremsenden oder gar hemmenden Verhaltensmuster bei sich und bei den Teammitglieder zu erkennen, zu verändern und eine Diversity Culture zu etablieren!

Teamstrukturen

Even when you have skilled, motivated, hard-working people, the wrong team structure can undercut their efforts instead of catapulting them to success. A poor team structure can increase development time, reduce quality, damage moral, increase turnover, and ultimately lead to project cancellation. Currently, about one-third of all team projects are organized in ineffective ways“, heißt es in dem Buch „Rapid Development“ von Steve McConnell [2] in dem Kapitel über Teamstrukturen. Mit Bezug auf diese Problematik in Teams und die Abhandlung „Teamwork“ von Larson und LaFasto [3] stellt McConnell die These auf, dass es vielversprechender sei, homogene Teams – je nach Aufgabe – zusammen zu stellen, um diese zu Effektivität und Erfolg zu führen. Menschliche Reibungsverluste sollen so vermieden, das Verständnis füreinander verbessert werden. Selbstverständlich ist es sehr angenehm, wenn die Kollegen untereinander das Gefühl haben, sich zu verstehen, wenn die Arbeitsumgebung von der menschlichen Seite her entspannt und ruhig ist und jeder sich in einer sicheren, ihm vertrauten Umgebung wägt – sprich: Wenn sich eine Routine einstellt. Sicher mag es Bereiche geben, in denen dieses Arbeitsumfeld die erfolgversprechendste Organisationsform überhaupt ist, wo routiniertes und ruhiges Abarbeiten an oberster Stelle steht. Allerdings stehen auch hier die Werte Respekt und Akzeptanz ergänzt durch den in diesem Falle sicher untergeordneten Wert Toleranz ganz oben auf der Liste der im Team zu beachtenden Verhaltensregeln; sonst wird es auch in homogenen Teams nicht funktionieren! Doch passt dieser Wunsch nach Homogenität auf moderne Projektarbeit oder ist Heterogenität im Team – mit allen Unwägbarkeiten – doch der Schlüssel zum Erfolg? Die Frage ist nicht, welche dieser beiden Strukturformen an sich die erfolgreichere ist. Die Frage ist vielmehr, wie die Menschen, die sich in diesen Strukturen bewegen, in ihnen arbeiten und diese Strukturen führen, damit umgehen.

Stil und Vorurteil: Ein Beispiel für das „Anderssein“

Nerd sein ist inzwischen zu einem Lifestyle, einem Kult oder einem gesellschaftlichen Stereotypen besonders in der IT-Branche geworden. Hornbrillen, T-Shirts mit Comic-Aufdrucken oder karierte Flanellhemden sind der modische Ausdruck dieses Kults. Serien wie „The Bing Bang Theorie“ parodieren dieses Klischee und haben den Nerd gesellschaftsfähig gemacht.

Grundsätzlich beschreibt der Begriff Nerd die im Vergleich zur hohen Fachlichkeit weitaus geringere soziale Kompetenz und Fähigkeit zur Selbstdarstellung – Fähigkeiten und Kompetenzen, die in der Softwareentwicklung oder zur Administration von IT-Netzwerken auch nicht zwingend erforderlich sind. Ursprünglich ist die Wertung, ob jemand ein Nerd ist, abhängig von der Einschätzung des Umfeldes. Interessant ist, dass Außenstehende diese Wertung tendenziell abwertend meinen; Betroffene sich selbst und Gleichgesinnten gegenüber es umgekehrt jedoch als Auszeichnung empfinden. An diesem Punkt kann eine mit Vorurteilen belegte Zwei-Klassen-Gesellschaft entstehen; wir, die Nerds, und ihr – die anderen oder wir, die anderen und ihr, die Nerds, – abhängig davon, welchen Blickwinkel wir selber in dem Moment einnehmen.

Tatsächlich scheint es, als ob beide Seiten genau diese Wertung als Entschuldigung dafür nehmen, nicht miteinander klar kommen zu können. „Ich bin ein Nerd, die anderen verstehen mich sowieso nicht!“, sagt der fachorientierte ITler, selbst über andere Fachleute und Experten, nur weil sie nicht aus genau seinem Metier kommen. Die „Schuld“ des Nicht-Verstehens liegt bei dieser Formulierung eindeutig auf der Seite der anderen. „Das ist ein Nerd, den kann man eh nicht verstehen!“, so oder ähnlich drücken sich die Nicht-ITler aus und schieben damit die Schuld für die erfolglose Kommunikation dem Nerd zu. Die Grundhaltung „Ich bin o.k. – du bist o.k.“ wie sie in von Thomas A. Harris in dem gleichnamigen Buch [4] als erfolgversprechendste in Bezug auf die Kommunikation beschrieben und in der Transaktionsanalyse dem Erwachsenen-Ich zugeordnet wird, ist bei diesen vorgefassten Meinungen kaum noch möglich. Dabei ist genau diese Grundeinstellung und das damit verbundene Erwachsenen-Ich die Ebene, auf der eine durch gegenseitigen Respekt und Akzeptanz geprägte Kommunikation stattfinden kann. Eine Grundeinstellung, die sich auf die eigentlichen Gesprächsinhalte konzentriert und in der Regel zu einem produktiven Ergebnis führt. Vielmehr nehmen die Akteure in dieser Konstellation die Haltung „Ich bin o.k. – du bist nicht o.k.“ ein und signalisieren ihrem Gegenüber, dass sie ihn nicht ernst nehmen oder sogar nicht einmal respektieren und/oder akzeptieren.

Soft Skills und Kommunikation

In einem konkreten Fall sprach ich vor Kurzem mit einem IT-Spezialisten über Workshops zum Thema Soft Skills und Kommunikation. Seine Antwort hierauf, „So etwas brauche ich nicht. Ich bin perfekt. Und wenn ich was nicht kann, dann lese ich mir das eben schnell an!“, versetzte mich in Erstaunen. Kurze Zeit später sprach er mit einer anderen Person über eine Prüfung, die er am Wochenende, mal „eben schnell“ gemacht habe, „weil die so schwierig war, dass die anderen das gar nicht schaffen könnten, wenn ich es nicht schon einmal vorher gemacht hätte“. Als dann noch ein wenig später eine Kollegin dieses Herrn sich darüber beklagte, dass er ihr nie zuhören, sie und die anderen Kollegen gar nicht ernst nehmen, ja sich sogar immer über sie lustig machen würde, überraschte mich das gar nicht. Seine Einstellung zu anderen Personen scheint eindeutig von „ich bin o.k. – du bist nicht o.k.“ bestimmt zu sein und spiegelt sich in seinem Verhalten den anderen gegenüber wider. Interessant ist, dass unsere Wahrnehmung von dem Moment an, wo wir dieses „Urteil“ über unseren Kommunikationspartner gefällt haben, darauf ausgerichtet wird, Beweise zu finden, die unser „Urteil“ bestätigen. Gegenbeweise werden gerne „übersehen“ oder „überhört“ oder werden als „selbstverständlich“ verbucht, denn unsere Psyche hasst es, Fehler oder Fehleinschätzungen zuzugeben. In dem Eingangsbeispiel „Nerd“ wird das „Urteil“ noch nicht einmal personenbezogen getroffen, sondern einfach nur aufgrund der Zugehörigkeit zu einem bestimmten Berufstypen oder Personenkreis. Diese Vorurteile aufgrund von Stereotypen oder kulturellen Zugehörigkeiten können in jedem Team, DevOps-Team oder jeder Kollaborationsgruppe stattfinden – und sie werden es auch. Unser Schubladendenken funktioniert sehr gut – aber mit etwas Training und Selbstreflektion sind wir in der Lage, wieder „Herr“ unseres Denkens zu werden.

Alles eine Frage der Werte

Respekt: aus dem Lateinischen: „respectus“ = Zurückschauen, Rücksicht, berücksichtigen. Es bezeichnet eine Wertschätzung und Aufmerksamkeit gegenüber einem Lebewesen oder einer Institution. Normalerweise wird der Begriff in Bezug auf zwischenmenschliche Beziehungen benutzt. Respektvolles Verhalten schließt ein bedenkenloses egoistisches Verhalten aus und ist losgelöst von der Rechtsvorstellung. Respekt hat nichts mit blindem Gehorsam oder Unterwürfigkeit zu tun, wie es im militärischen Sprachgebrauch häufig interpretiert wird.

Akzeptanz: aus dem Lateinischen: „accipere“ = gutheißen, annehmen, billigen. Akzeptanz wird als die Bereitschaft, jemanden oder etwas zu akzeptieren definiert, und beruht damit auf Freiwilligkeit. Der Akzeptanz geht eine bewusste oder unbewusste Beurteilung anhand subjektiver Wertemaßstäbe voraus.

Toleranz: aus dem Lateinischen: „tolerare“= erdulden, aushalten, ertragen.Toleranz bezeichnet ein Geltenlassen und Gewährenlassen anderer Meinungen, Vorgehensweisen und Sitten.

Axiome menschlicher Kommunikation

Wir können nicht nicht kommunizieren!“, stellt Paul Watzlawick in seinen „5 Axiomen zur menschlichen Kommunikation“ fest. Da Kommunikation nicht nur aus Worten besteht, sondern eine Zusammensetzung aus Wörtern und Verhalten ist, senden wir sogar Botschaften, wenn wir nichts sagen, denn unser Verhalten ist immer da. Watzlawick stellt auch das Axiom auf, dass eine Kommunikation immer eine Inhalts- und eine Beziehungsebene enthält. Diese Theorie wird in dem Modell von Friedemann Schulz von Thun – „die vier Seiten einer Nachricht“ – noch vertieft. Diese Modelle und ihre Bedeutung in der Kommunikation werden in den folgenden Kolumnen genauer beschrieben.

Betrachten wir an dieser Stelle ein Beispiel aus der Praxis: Vor ein paar Tagen saß ich mit ein paar Kollegen, alle mit sehr unterschiedlichen Professionen, in einer Besprechung. Ebenfalls anwesend war ein Fachmann für Webseitenentwicklung. Wir waren somit ein interdisziplinäres Team. „Wir anderen“ ließen unseren Gedanken im Hinblick auf die Zukunft, die Usability und die Features der zukünftigen Webseite freien Lauf – bloß als reine „Spinnerei“ oder „Ideenschmiede“, nicht als fixe Anforderungen an die Seite. Unser Fachmann sagte kein Wort; er saß nur da, hörte zu und seine Mimik nahm einen bizarren, fast leidenden Ausdruck an. Da wir in der Kommunikation nicht nur stets am Senden sondern auch am Empfangen sind, wurden wir alle Empfänger seiner wortlosen Mimik. Und wie sich später in den Parkplatzgesprächen herausstellte, gab es tatsächlich unterschiedliche Interpretationen dieser sehr auffälligen Mimik. Von damit scheinen wir ihn überfordert zu haben bis hin zu ich hatte den Eindruck, er hat uns nicht ernst genommen, war eine Vielzahl an Interpretationen mit dabei, keine davon wirklich positiv. Niemand interpretierte den Ausdruck als konzentriertes Zuhören oder Weiterdenken. Tatsächlich ist es in der Kommunikation so, dass wir das, was wir wahrgenommen haben, zunächst einmal interpretieren, um dann darauf für uns angemessen und nachvollziehbar zu reagieren. Unsere Interpretation ist stets abhängig von Erfahrungen, die wir gemacht haben, von unseren Einstellungen und Ansichten und unseren gelebten Werten. Im Umkehrschluss bedeutet es, dass wir sehr genau kommunizieren müssen, wenn wir Fehlinterpretationen unseres Verhaltens und unserer Worte vermeiden wollen. Dazu allerdings reicht eine Kommunikation ohne Worte nur über einen Gesichtsausdruck nicht aus; im Gegenteil kann in dieser Situation das Fehlen jeglicher Worte sogar als Weigerung oder Überlegenheit interpretiert werden.

Werte geben Skills einen stabilen Rahmen

Jedes Team besteht aus Individuen mit unterschiedlichen Werten und Erfahrungen. Bewegen wir uns in interdisziplinären Gruppen, wie zum Beispiel DevOps oder internationalen Teams, kommen zusätzlich unterschiedlichste Skills, Umgangsformen und ggfs. Sitten hinzu. Um Teamwork erfolgreich zu machen, ist es zwingend notwendig, dass ein effektiver Austausch über Wissen, Aufgaben, Probleme und Ideen – schlichtweg das Projekt – stattfindet.

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Abb. 1: Werte geben den Skills einer Person oder eines Teams einen stabilen Rahmen, in dem sie sich zu mehr Erfolg entwickeln können

Es reicht nicht, in einem Team Expertenwissen anzuhäufen. Es muss ein Rahmen geschaffen werden, in dem die einzelnen Experten sich lösungs- und zielorientiert austauschen können. Soft Skills erleichtern unter anderem die Wahrnehmung der Befindlichkeiten anderer Personen, verbessern die Kommunikation und helfen dabei, sich selber überzeugender präsentieren zu können. Dennoch müssen als tragfähiges Fundament Basiswerte wie Respekt, Akzeptanz und Toleranz implementiert sein. Sie sorgen dafür, anderen vorurteilsfreier zu begegnen und damit den Weg für ein fachbezogenes Miteinander zu ebnen. Ich bin okay – du bist okay ist der Werterahmen (Abb. 1), der Neid um Wichtigkeit, Positionen und Auseinandersetzung über Recht oder Unrecht überflüssig macht. In diesem Rahmen wird auch akzeptiert, dass Aufgaben, Lösungen oder Probleme sich aus verschiedenen Perspektiven unterschiedlich bewerten lassen und zu verschiedenen Erkenntnissen führen (Abb. 2).

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Abb. 2: Litfaßmodell: Aufgaben, Lösungen, Probleme können aus unterschiedlichsten Positionen betrachtet werden; je nach Blickwinkel ergeben sich verschiedenste „Ansichten“ – je nach Position ggfs. mit Teilüberschneidungen

Für einen erfolgreichen Austausch im Team und fachlich orientierte Diskussionen ist es notwendig, sich auf die Standpunkte der anderen einzulassen, deren Blickwinkel zu verstehen – ja sich u. U. sogar einmal in die anderen Betrachtungspositionen zu begeben. Das funktioniert aber nur, wenn andere Ansichten akzeptiert und toleriert werden und Respekt den Umgang miteinander und das Denken übereinander bestimmt.

Links & Literatur

[1] Sun Zsu (oder auch Sunzi): „Die Kunst des Krieges/Über die Kriegskunst“. Überarbeitete Neuauflage 2007, Verlag für fremdsprachliche Literatur, Bejing
[2] McConnell, Steve: „Rapid Development“. Microsoft Press, 1996, S. 297ff
[3] Larson, Carl E./LaFasto, Frank M. J.: „Teamwork. What must go right/What can go wrong“. Sage Pubn Inc., Auflage: Will be reissue (August 1989), Tabelle: „Team Objectives and Team Structure“
[4] Harris, Thomas A.: „Ich bin o.k. – Du bist o.k. Eine Einführung in die Transaktionsanalyse“, aus dem Amerikanischen übersetzt von Irmela Brender. Rowohlt, Reinbek bei Hamburg, 1975

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