So wird der Nutzen eines Produkts für die Kunden während der Planungsphase getestet

Prototyping: Ein nützliches Produkt ist wie Aspirin
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Oftmals wird der Erfolg eines Produkts an seiner User Experience bemessen. Sind die Elemente und Features auf die Bedürfnisse der Nutzer zugeschnitten, muss der betroffenen Artikel doch erfolgreich sein. Das ist aber nur die halbe Wahrheit! Um eine positive Bilanz ziehen zu können, ist es in der Ideen- und Planungsphase wichtig, auf die Nützlichkeit des Fabrikats für die Kunden zu achten. Ermittelt werden kann diese Größe durch angemessenes Prototyping – aber was hat das Ganze mit Aspirin zu tun?

Ob ein Produkt erfolgreich ist, hängt in erster Linie nicht von seiner funktionalen Gestaltung ab – zu diesem Ergebnis kommt Jerry Cao in seinem Artikel auf Sitepoint. Das Design den Bedürfnissen der Nutzer anzupassen ist zwar ein wichtiger Schritt; allerdings ist dem Prozess des UX-Designs eine weitere Aktion vorgeschaltet: Zuerst muss die Frage nach der Nützlichkeit für den Kunden ermittelt werden. Das ist das ausschlaggebende Kriterium über den Erfolg und Misserfolg bei der Planung neuer Ideen.

Schon Freud hatte mit seinem Lustprinzip bewiesen, dass das Handeln der Menschen im Wesentlichen durch zwei Faktoren angetrieben wird. Sie handeln entweder, um ihre Bedürfnisse zu befriedigen oder um Schmerz zu vermeiden. Übertragen auf die Verbraucherwelt bedeutet das: Käufer wollen durch ihren Erwerb sich selbst ein Vergnügen bereiten oder eine unangenehme Situation beenden. Ein nützliches Produkt vermittelt also entweder ein gutes Gefühl oder löst ein drängendes Problem.

Bedürfnisse ermitteln oder Probleme lösen?

In der Regel sind diese beiden Antriebe gleichgewichtig. Allerdings besitzen die Phänomene von Vergnügen und Glück einen erheblichen Nachteil: Es ist überaus schwer, zu ermitteln, was die Kunden überhaupt glücklich macht – denn oftmals wissen sie das selbst nicht. Bereits Aristoteles war sich dieser Tatsache bewusst und sagte, dass das Vermeiden von Schmerz schwerer wiegt als das Bereiten von Vergnügen. Derselben Meinung sind Jon Burgstone und Bill Murphy, Autoren des Buchs „Breakthrough Entrepreneurship“. Auch sie legen die Emphase in der Produktentwicklung auf die Linderung von Leid.

Diese Fokusverschiebung macht eines deutlich: Käufer sind Menschen. Sie nehmen die Welt durch sinnliche Erfahrungen wahr. Sie können zwar einschätzen, was ihnen Leiden bereitet; über die beste Lösung sind sie sich aber nur selten sicher. Denn nur die wenigsten von ihnen sind sich über ihre eigenen Bedürfnisse und Präferenzen völlig im Klaren. Darum ist es einfacher, Schmerzen zu bekämpfen als Vergnügen zu bereiten – denn fest steht: Niemand leidet gerne.

Die Probleme der Kunden bewältigen

Mit Blick auf die Konzipierung einer nützlichen Ware sollte daher laut Burgstone und Murphy die Problembewältigung in den Mittelpunkt rücken. Was stört und frustriert die Kunden? Womit fühlen sie sich unwohl und welchen Gegenstand bewertet sie als besonders dringend? Ebenso wichtig ist zu wissen, zu welchem Zeitpunkt und in welchen Situationen sie am meisten leiden. Ein Artikel lässt sich immer dann am einfachsten verkaufen, wenn der Schmerz am größten ist. So können Kopfschmerztabletten deutlich einfacher als Vitamine losgeschlagen werden. Ein nützliches Produkt ist daher wie Aspirin: Es mindert in erster Linie den Schmerz.

Ein weiterer von ihnen angesprochener Punkt, der sich aus dem Vorrang der Problembewältigung während der Planungsphase ergibt, ist die Identifizierung unbestimmter Bedürfnisse. Da viele zwar ihr Leiden benennen können, aber nur selten eine passende Antwort parat haben, muss ihnen die Lösung quasi per Produkt kommuniziert werden – und das geschieht in den wenigsten Fällen durch die Aufzählung der unterschiedlichen Features. Warum sich jemand beispielsweise einen teuren iPod und nicht einen günstigen MP3-Player kauft, ist in der Regel auf Bildsprache, Emotionen und immaterielle Werte zurückzuführen.

Durch Bewältigung neue Probleme schaffen

Indem unbestimmte Bedürfnisse identifiziert werden, wird jedoch nicht nur auf die Leiden der Verbraucher reagiert. Es können ebenfalls neue und unvorgesehene Schwierigkeiten entstehen. Burgstone und Murphy belegen dies anhand eines instruktiven Beispiels. Als Apple den iPod präsentierte, waren es die Nutzer noch gewöhnt, Musik frei (und illegal) über das Internet zu tauschen. Die massenhafte Verbreitung des Geräts führte zu einem bisher unbekannten Problem: Die Kunden wollten Musik nun schnell, einfach, günstig und – vor allem – legal erwerben. Apples Antwort auf das neue „Leiden“ hieß: iTunes – eines der bisher erfolgreichsten Produkte in der Geschichte des Unternehmens.

Durch die richtige Adressierung der aufkommenden Schwierigkeiten haben aber auch Drittanbieter von Apples neuem Gerät profitiert. So war es den Käufern beispielsweise nicht möglich, ihre Musik mit anderen zu genießen, da der Player nur mit Kopfhörern ausgeliefert wurde. Das erkannten einige Unternehmen und boten daraufhin Dockingstations und externe Speaker an. Statt das Konzept einfach zu kopieren, prüften sie, woran es den Kunden bei der Benutzung mangelte – und diese Quelle ist nahezu unerschöpflich.

Nützlichkeit durch Prototyping ermitteln

Wie können während der Ideen- und Planungsphase unbekannte Bedürfnisse und mögliche Probleme der Verbraucher ermittelt werden? Customer Development und das Minimum Viable Product geben hierauf eine Antwort.

Customer Development: Steve Blanks entwickelt in seiner Theorie des Customer Development mehrere Kriterien für Startups, die ihnen dabei helfen, Kunden und Produkte zu entdecken und zu bewerten. Auf der Basis der so erhobenen Daten werden passende Marketing- und Vertriebsstrategien entworfen. Die wichtigsten Punkte der Theorie von Blanks haben Eric Ries und Startplatz in ihren Artikeln zusammengestellt:

  1. Entdecken: Viele Startups scheitern nicht an ihrer Technologie, sondern an einem mangelhaften Kontakt zum Kunden während der Ideen- und Planungsphase. Nur wenige versuchen – oder versuchen es erst viel zu spät – etwas über ihre potenziellen Abnehmer in Erfahrung zu bringen und Laufen Gefahr, sich ausschließlich in ihren Businessplänen zu verlieren. Die darin aufgestellten Hypothesen sollten allerdings nicht nur experimentell entwickelt, sondern auch unter realen Bedingungen überprüft werden – ganz wie es die Methode des Lean Startup vorschlägt. Das Feedback der Verbraucher ist wichtig, um zu ermitteln, ob der sich noch in der Frühphase befindende Produktentwurf wirklich für sie von Nutzen ist.
  2. Validieren: Die Einbindung der Kunden in die Phase der Produktentwicklung misst sich an der Qualität der Daten und nicht an der Quantität der Befragungen. Der Schlüssel liegt nicht darin, so viele Kunden wie möglich zu interviewen. Die Überprüfung muss so schnell und kostengünstig wie möglich erfolgen. Durch den minimalen Aufwand soll vermieden werden, dass Startups zu Beginn unnötig Geld und Zeit verschwenden. Der Vorteil der Methode liegt darin, dass die reale Akzeptanz der Verbraucher als entscheidende Größe in die Planung mit eingeht. Ideen, die von ihrer Seite kaum Unterstützung finden, müssen nicht vollständig verworfen, sondern können relativ kostengünstig überarbeitet und angepasst werden. Diese Prinzip wird validiertes Lernen genannt und sollte so lange wiederholt werden, bis bestimmt werden kann, ob ein Markt für ein Produkt besteht, wie viel es dort wert ist und wer die primären Kunden sind.
  3. Kreieren: In den ersten beiden Phasen ist noch nicht ganz klar, wohin die Reise geht. Das validierte Lernen hilft dabei, größere Misserfolge und Fehlinvestitionen zu vermeiden. Neukonzeptionen und Veränderungen können so kostengünstig und ohne größere öffentliche Wahrnehmung vorgenommen werden. Ist im Zuge des iterativen Prozesses ein vitaler Produktentwurf entstanden, kann mit seiner Umsetzung in der dritten Phase begonnen werden. Erst jetzt wird viel Geld in die Hand genommen, um die Endkunden zu erreichen und eine breite Nutzerbasis aufzubauen. Das Startup entwickelt sich sukzessive zu einem richtigen Unternehmen, in das nach und nach die üblichen Organisationsstrukturen, wie Marketing- und Vertriebsabteilung, integriert werden.

Minimun Viable Product: Statt aufwendiger Geschäftspläne werden möglichen Partnern, Investoren und Kunden Prototypes vorgestellt, die Schritt für Schritt zum marktfähigen Endprodukt ausgebaut werden. Ein gutes Prototype, um die Nützlichkeit eines Produkts für die Verbraucher zu messen, ist das Minimum Viable Product. Es ist die „abgespeckteste“ Version eines Artikels (Minimum), die aber immer noch seinen Wert anzeigt (Viable). Durch die Veröffentlichung eines Prototypes kann wichtiges Feedback seitens der Consumer gesammelt und noch vor der eigentlichen Veröffentlichung in das Fabrikat integriert werden.

Das MVP kommt daher üblicherweise in den ersten beiden Phasen des Customer Development zum Einsatz. Während des Entdeckens ist die Entwicklung eines MVPs die Voraussetzung für das validierte Lernen. In der Regel kommen hier „Low-Fidelty“-Prototypen zum Einsatz. Während des Validierens hingegen werden die anfänglichen Modelle nach und nach zu „High-Fidelty“-Versionen ausgebaut, die teilweise bereits marktfähig sind. Einige Beispiele für erfolgreiche MVPs haben Jerry CaoVladimir Blagojevic und Abby Fichtner in ihren Artikeln zusammengetragen:

  • Papier-Prototyp (UXPin):
    uxpin

    UXPin, Quelle: uxpin.com

    Ein MVP muss nicht von Anfang an ein digitales Produkt sein. Die Web-basierte Wireframing- und Prototyping-Plattform UXPin (Screenshot oben) startete als simpler Papier-Prototyp. Der angebotene Notizblick sollte dafür sorgen, dass das Wireframing den Designern leichter von der Hand geht. Die erste Auflage war innerhalb von 48 Stunden ausverkauft. Die Hypothese, dass Designer auf der Suche nach einem solchen Tool sind, konnte so validiert werden. Auf Grundlage des Papiernotizblocks wurde daraufhin ein erster, digitaler Prototyp erstellt. Um die Kosten auch in dieser Phase gering zu halten, griff man auf bereits vorhandene UX-Programme zurück und ergänzte sie um entsprechende Features.

  • Landing-Page (Buffer):
    buffer

    Buffer, Quelle: buffer.com

    Joel Gascoigne, der Gründer von Buffer (Screenshot oben), hatte eine Idee, wie die Planung sowie Verwaltung von Social-Media-Posts einfacher gestaltet werden kann. Allerdings wollte er nicht ins Blaue entwickeln und am Ende auf den Produktionskosten sitzen bleiben. Deshalb entschied er sich dafür, eine simple Landing-Page zu gestalten, um das Feedback seiner potenziellen Kunden zu sammeln. Seine Taktik bestand darin, möglichen Abnehmern zu erklären, was Buffer ist und wie es funktioniert. Stieß das Konzept auf ihr Interesse, konnten sie sich anmelden und bekamen ein „plans and pricing“-Button angezeigt. Diejenigen, die darauf klickten, wurde daraufhin mitgeteilt, dass sich das Produkt noch in der Entwicklung befindet. Wollten sie über die Fortschritte auf dem Laufenden bleiben, mussten sie nur ihre E-Mail-Adresse hinterlassen.

    Auf diese Weise konnte Gascoigne – ohne überhaupt ein vollständiges Produkt entwickelt zu haben – ermitteln, ob seine Idee bei den Verbrauchern gut ankam (Stichwort: Konversion). Außerdem halfen ihm die gesammelten E-Mail-Adressen dabei, mit seinen potenziellen Kunden direkt in Kontakt zu treten und ihr Feedback einzuholen. Damit war Gascoigne aber noch nicht zufrieden. Er wollte nicht nur wissen, ob generell Bereitschaft bestand, für sein Produkt Geld zu bezahlen, sondern auch in Erfahrung bringen, wie viel die Nutzer bereit waren auszugeben. Er aktualisierte daraufhin die Landing-Page und ersetzte den „plans and pricing“-Button durch drei konkrete Preismodelle. Auf Grundlage der so gesammelten Informationen und mithilfe von weiteren Prototypen baute Gascoigne seine Geschäftsidee nach und nach aus.

  • Erklärvideo (Dropbox):
    dropbox

    Dropbox, Quelle: dropbox.com

    Wie Buffer begann Dropbox (Screenshot oben) komplett ohne fertiges Produkt. Die komplexe Aufgabe, einen Cloud-Dienst aufzusetzen, führt bereits bei simplen Prototypen zu großen technischen Herausforderungen. Anstatt Monate und Jahre mit der Entwicklung zu vergeuden, entschied sich das Dropbox-Team dazu, die User Experience des Produkts in einem knapp dreiminütigen Erklärvideo zu illustrieren. Es erklärte Schritt für Schritt und ohne große Schnörkel die geplanten Features und Funktionen. Das Video zahlte sich aus. Fast über Nacht stieg die Anzahl der Online-Anmeldungen von 5.000 auf 75.000 an. Drew Houston, der Gründer von Dropbox, konnte so seine Hypothese bestätigen, dass die Kunden einen besonderen Wert auf eine gute UX legen. Das Video schmückte die Landing-Page des Unternehmens von 2008 bis 2013.

  • Fundraising-Kampagne (Pebble):
    pebble

    Pebble, Quelle: pebble.com

    Landing Pages sind ein gutes Mittel, um zu prüfen, ob Kunden generell an einem Produkt interessiert sind und dafür bezahlen würden. Noch besser ist es natürlich, wenn mögliche Abnehmer bereits vor der eigentlichen Produktentwicklung für das zukünftige Fabrikat Geld ausgeben. Plattformen wie Kickstarter, IndieGoGo oder RocketHub bieten jungen Startups die Möglichkeit, eine Crowdfunding-Kampagne zu starten, um die Marktfähigkeit ihrer Hypothese zu testen. Eine erfolgreiche Kampagne sorgt nicht nur für eine positive Außenwirkung, sondern gleichsam für einen breiten Stamm an Early-Adoptern und treuen Fans. Wird der anvisierte Betrag erreicht, dient die Plattform in der Regel ebenfalls als Vorverkaufsstelle.

    Aber das Crowdfunding ist nicht für jede Geschäftsidee uneingeschränkt zu empfehlen. In der Regel profitieren Konzepte am meisten von dieser Methode, die einen starken Kundenfokus besitzen und deren Werte einfach zu kommunizieren sind. Ein gutes Beispiel hierfür ist die Kickstarterseite der Smartwatch Pebble (Screenshot oben). Mit über zehn Millionen gesammelten Dollar hat sie ihr eigentliches Ziel um das Hundertfache übertroffen und stellt bis heute eine der erfolgreichsten Crowdfunding-Kampagnen dar.

  • „Wizard of Oz“-Produkt (Zappos):
    zappos

    Zappos, Quelle: zappos.com

    Unter einem „Wizard of Oz“-Produkt versteht man ein Fabrikat, das zwar fertig aussieht, aber noch nicht fertig ist. Die wesentlichen Funktionen werden nämlich noch manuell ausgeführt. Wie man sich das Ganze genau vorzustellen hat, kann am Beispiel des Onlineshops Zappos (Screenshot oben) illustriert werden. Das Unternehmen zählt mit einem jährlichen Umsatz von über einer Milliarde Dollar zu einem der größten Schuhverkäufer weltweit. Die Geschichte der Firma begann aber nicht mit teuren Investitionen. Sie startete damit, dass Mitbegründer Nick Swinmurn lokale Schuhgeschäfte aufsuchte, die dort angebotene Ware fotografierte und online stellte. Kam daraufhin eine Bestellung rein, kaufte er das Schuhpaar im Laden und versandte es. Mit minimalen Mitteln konnte Swinmurn so überprüfen, ob seine Idee eines Online-Versandhandels für Schuhe marktfähig war.

Fazit

Customer Development und das Minimum Viable Product zeigen, wie Startups auf effiziente Weise Informationen sammeln können. Sie werden benötigt, um zu bestimmen, ob ein Produkt für die Kunden nützlich ist. Erst wenn eine Idee für sie von Nutzen ist, sollte mit seiner Entwicklung begonnen werden. An diesem Punkt klingt sich das UX-Design ein. Es stellt sicher, dass die nützliche Idee richtig funktioniert und bedient sich hierbei ebenfalls unterschiedlichen Prototyping-Methoden wie Wireframes oder Storyboards. Abgerundet wird die Erfahrung der Nutzer durch weitere Bausteine wie Microinteraktionen oder gamifizierte Elemente.

Die Nützlichkeit eines Artikels bemisst sich also daran, wie es zur Lösung der Probleme der Kunden beiträgt. Ob und wie das geleistet werden kann, kann durch die Methode des validierten Lernens erschlossen werden. Durch das richtige Prototyping können mangelnder Absatz und Fehlinvestitionen vermieden werden: etwas, worunter insbesondere junge Geschäftsideen leiden. Ein nützliches Produkt mindert also nicht nur den Schmerz auf Kunden-, sondern gleichsam auf Unternehmensseite.

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