Kolumne: Soft Skills in der IT

BizDevOps: der Mensch im Fokus von DevOps, Scrum und Wissensmanagement
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Das Zeitalter der modernen Arbeitswelt ist längst angebrochen. Viele Artikel sowohl im Internet als auch in der Presse beschäftigen sich mit der „technischen“ und „organisatorischen“ Seite von DevOps, BizDevOps, Scrum und Co. Doch DER wichtigste Faktor, findet oft keine Berücksichtigung: der Mensch!

Eine Veränderung in der Arbeitswelt bringt automatisch auch immer Veränderungen in den Anforderungen an die Menschen, die in ihr arbeiten, mit sich. Viele dieser Anforderungen liegen in der IT in den fachspezifischen Kenntnissen wie z. B. neuen Programmiersprachen, Frameworks oder Tools, die die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter sich aneignen müssen, um den technischen Anforderungen gerecht zu werden. Hinzu kommen agile Projektmethoden wie Scrum oder C, DevOps oder gar BizDevOps als Leitphilosophie, die wiederum spezielle Fähigkeiten von den Mitarbeitern – nicht nur in der betrieblichen Organisation – abverlangen. In einem Rückblick zur BASTA! 2014 von Volker Gruhn und Thomas Franz heißt es: „Im Spannungsfeld von Agilität, Mobilität und Elastizität verändern sich Unternehmen – New School of IT – IT muss neu gedacht werden!“ [1] Es ertönt der Ruf nach weiteren Veränderungen mit wiederum neuen Anforderungen. Wie steht es nun aber um die menschliche Seite – die Soft Skills – dieser neuen, veränderten Arbeitswelt?

Soft Skills für Softwareentwickler

„Projekte scheitern unserer Meinung nach nur selten aufgrund technischer Probleme. […] Viel öfter scheinen die Ursachen hierfür im Bereich der Soft Skills zu liegen.“ heißt es im Buch „Soft Skills für Softwareentwickler“ [2] von Uwe Vigenschow, Björn Schneider und Ines Meyrose im Vorwort.

Die als Soft Skills bezeichneten Fähigkeiten wie z. B. Kommunikationsverhalten, Teamfähigkeit, Fragetechniken, Konfliktfähigkeit, Kundenorientierung, flexibles und schnelles, vernetztes Denken oder Empathie waren in den klassischen Anforderungen an Mitarbeiter der IT-Branche nur wenig bis kaum gefragt. Während andere Branchen schon seit Jahrzehnten ihre Mitarbeiter mittels Seminaren, Workshops und Coachings Hilfestellungen und Anleitungen in diesen soften Bereichen geben, konzentriert sich die IT-Branche nach wie vor sehr stark auf die fachlichen Komponenten der Mitarbeiterentwicklung.

Wenn Anforderungen zum Problem werden

„Es war einmal ….“ als Mitarbeiter in der Softwareentwicklung mehr oder weniger alleine für sich vor ihren Computer saßen. Der Wandel in diesem Bereich ist in den letzten Jahren zum Teil sehr drastisch gewesen. Mitarbeiter, die bislang mit Programmierungsfragen und einer Kommunikation überwiegend mit einer Maschine beschäftigt waren, müssen nun in Teams in Projekten arbeiten, teilweise sogar abteilungsübergreifend und interdisziplinär mit Kunden kommunizieren und das bei immensem Zeitdruck. In der Ausbildung und dem Studium werden sie auf diese soften Bereiche meist nicht vorbereitet. Und die, die schon länger in der Branche tätig sind, müssen sich diesem Wandel notgedrungen anschließen.

Die geforderten, vermittelten und vorhandenen fachlichen Fähigkeiten treffen auf die neuen Anforderungen des Marktes wie z. B. schnellere Releasezeiten, kürzere Time to Market und den damit einhergehenden Soft Skills. Und hier an dieser Schnittstelle entstehen die Spannungsfelder! Wenn zum Beispiel die Kommunikation in einem Team nicht funktioniert, das Verständnis für die Aufgaben der anderen und deren Wertschätzung in einem DevOp-Team nicht vorhanden sind, entstehen in Folge dessen schnell Unzufriedenheit, Unruhe und Spannungen im Team, die einer kreativen Produktivität entgegen stehen. Wenn sich ein Mitarbeiter durch diese neue Form des Arbeitens überfordert und unter Druck gesetzt fühlt, steigt die Frustration immens; stressbedingte Erkrankungen können die Folge sein.

Psychische Belastungen in der IT-Branche

So hat eine Studie des TÜV Nord zum Thema „Psychische Belastungen in der IT-Branche“ ergeben, dass mit der Veränderung der Anforderungen an den Arbeitsplätzen die Zahl der stressbedingten Erkrankungen in der IT-Branche extrem angestiegen ist und im Vergleich mit anderen Branchen im Schnitt bis zu viermal höher ist (KMU-Branchen-Wegweiser IT-Dienstleistungen [3]). Das Krankheitsbild des Burn-out-Syndroms ist mit einer hohen Gefährdung hierbei lediglich die Spitze des Eisberges. Rückenprobleme – sowohl durch Fehlhaltungen vor dem PC als auch psychosomatischer Natur – Schlafstörungen, chronische Müdigkeit, Nervosität, Magenprobleme, Essstörungen bis hin zu Depressionen begleiten die IT-Branche. Neben dem menschlichen Desaster, das damit verbunden ist, ist der wirtschaftliche Schaden für die Unternehmen schwer zu kalkulieren.

Bei diesen Ergebnissen ist es kaum verwunderlich, dass der „Gebrauch von Antidepressiva um 60 Prozent, der von Psychopharmaka gar um 91 Prozent über dem Durchschnitt liegt“, wie der KMU-Branchen-Wegweiser IT-Dienstleistungen zu berichten weiß.

Wenn es nur gelänge, einen Teil dieser stressbedingten Erkrankungen durch eine qualifizierte Vorbereitung und Begleitung in Sachen Soft Skills sowohl durch externe Hilfen als auch durch die menschenorientierte Arbeit der Führungskräfte zu vermeiden, wäre die Motivation aller Mitarbeiter höher. Auch durchschnittliche Zugehörigkeiten zu Unternehmen würden steigen, Unternehmen würden erfolgreicher und effizienter arbeiten und Kosten würden sinken. Die Aussage eines Scrum-Beraters anlässlich einer IT-Tagung wie „wenn ein Mitarbeiter in einem Scrum-Team nicht funktioniert, dann wird er eben ersetzt!“, ist in der heutigen, vom Fachkräftemangel geprägten Zeit in der IT-Branche nur sinnvoll, wenn vorher alle Wege, diesen Mitarbeiter über Schulungen, Gespräche und Coaching ins Team zu integrieren, gegangen sind.

BizDevOps: „nur“ Fachmann reicht heute nicht mehr

Immer wenn Menschen in Teams gemeinsam an einer Sache arbeiten sollen, ist es das Ziel, dass das Ergebnis von eins plus eins mehr als zwei ist. Nur dann macht Teamarbeit wirklich Sinn. Dazu ist aber notwendig, dass die Menschen, die in diesen Teams zusammen kommen und gemeinsam arbeiten sollen, eben nicht nur Fachleute auf ihrem Gebiet sind. Vielmehr müssen sie in der Lage sein, sich auf das zwischenmenschliche Miteinander, auf die Bedürfnisse der anderen Teammitglieder sowie unter Umständen der Kunden und auf deren unterschiedliche Wissensstruktur einzulassen bzw. diese grundsätzlich erst einmal zu erkennen. Dieselben Anforderungen stellen sich den Mitarbeitern, wenn es z. B. in BizDevOps-Teams um die Erreichung einer besseren Usability bei den Produkten geht, denn dann sind eine zielgerichtete Kommunikation und das Verständnis für die Anwenderseite der einzige Weg, eben diese verbesserte Anwendertauglichkeit zu erreichen:

  • Dem Kollegen oder sogar dem Kunden zuhören,
  • ihn wahrnehmen,
  • erkennen, wie Wissen angemessen transportiert werden kann,

sind plötzlich wichtige Eigenschaften, die von Teamarbeitern abverlangt werden. Empathie ist ein wichtiger Schlüssel:

  • Der respektvolle Umgang miteinander,
  • die Wertschätzung und
  • das Verständnis für die Arbeit der anderen, auch und gerade wenn sie andere Aufgaben im Unternehmen erfüllen,
  • die ganzheitliche Betrachtung eines Projekts, ja eines Unternehmens,

sind gefragt; und das nicht nur während der Teammeetings oder einer Projektlaufzeit! Ergänzt werden diese Anforderungen um

  • Fähigkeiten im Bereich des Konfliktmanagements,
  • im Umgang mit der eigenen Zeit und der von Kollegen und Vorgesetzten sowie
  • mit der eigenen und der betrieblichen Fehlerkultur.

Wer heute erfolgreich im Team sein möchte und dazu beitragen will, dass ein Team effizient arbeitet, muss zusätzlich zum Fachmann auch noch eine Art Beziehungsmanager und Netzwerker sein.

Unternehmenskultur mit Wertesystem implementieren

Beim Lesen der oben aufgeführten geforderten Fähigkeiten wird schnell klar, dass es sich hierbei um die Implementierung einer Unternehmenskultur und eines Wertesystems handelt. Es wird nicht funktionieren, nur in Teammeetings offen und konstruktiv miteinander zu kommunizieren, sich gegenseitig zu respektieren und Verständnis füreinander zu haben. Sind diese Fähigkeiten für die Projektarbeit gefordert, so müssen sie Grundlage für den gesamten Arbeitsalltag werden! Um diese Fähigkeiten zu erlangen, bedarf es Zeit. Leider funktioniert es bei Menschen nicht, dass eine humane Software implementiert wird und dann geht es los. All diese Fähigkeiten bedeuten Veränderungen im individuellen, menschlichen Verhalten; und dafür braucht jeder Mensch Zeit – unterschiedlich viel Zeit. Noch wichtiger als die benötigte Zeit ist die Überzeugung des Einzelnen, dass es für ihn wichtig ist, an diesen sehr persönlichen Fähigkeiten zu arbeiten! Nur mit der notwendigen Einsicht kann diese sehr anspruchsvolle Aufgabe überhaupt von Erfolg gekrönt sein. Doch der Aufwand lohnt sich, denn ohne die Menschen, die diese Managementsysteme, Organisationsstrukturen oder Frameworks ausfüllen und beleben, bleiben alle Modelle das, was sie sind: theoretische Konzepte auf einem Blatt Papier.

Kein An- und Ausschalter für Soft Skills
Soft Skills ist die Gesamtheit individueller Einstellungen und Fähigkeiten, die dazu dienlich sind, eigene Handlungsziele mit den Einstellungen und Werten eines Teams zu verknüpfen und in diesem Sinne auch das eigene Verhalten und das des Teams und dessen Einstellung zu beeinflussen. Somit sind diese Fähigkeiten eng mit unserem menschlichen Verhalten verbunden. Sie lassen sich im Gegensatz zu den Hard Skills, wie z. B. Intelligenz, nicht oder nur bedingt und nicht verlässlich messen. Um Soft Skills zu trainieren, zu verfeinern und anzupassen, bedarf es viel Zeit, da sich mit ihnen unser Verhalten ändert. Daher sollten diese Fähigkeiten Einzug in das komplette Leben einer Person finden, da ein ständiges „Ein- und Ausschalten“ der Fähigkeiten, dem Menschen seine Orientierung im Leben nehmen könnte und ihn damit überfordern würde. Diese weichen Fähigkeiten müssen in Fleisch und Blut übergehen, sich im Herzen und im Verstand festsetzen.

Neue Führung für Teams und Mitarbeiter

Mit der Veränderung der Anforderungen an die Mitarbeiter ändern sich auch die Bedürfnisse eben derer in Bezug auf Führung. Der Vorgesetzte ist nicht mehr nur Manager, er muss Beziehungs- und Wissensmanager werden; er darf nicht mehr nur Ruler sein, sondern muss sich als Leader etablieren. Wenn das Management beschließt, dass zukünftig mit agilen Methoden gearbeitet werden soll, muss sich auch das Management in seinem Denken und Handeln agil entwickeln und beweisen. Es muss agil mit den Menschen in dieser Organisationsform, diesem Framework, umgehen; und es muss erkennen, dass sie alle Individuen sind und sie auch als solche behandeln. Nur dann ist es authentisch, vorbildlich und erfolgreich. Soll auf Wirken des Managements hin eine von DevOps geprägte Philosophie eingeführt werden, muss diese gelebt werden; auch und gerade vom Management! Abteilungsübergreifendes Denken und das Verständnis für die Arbeit der anderen darf nicht bei der Auswertung von betrieblichen Kennzahlen aufhören.

Das Ergebnis der branchenübergreifende Studie „Führungskultur im Wandel“ [4] mit 400 Tiefeninterviews deutscher Führungskräfte vom Forum Gute Führung besagt, dass Führungskräfte in Deutschland erkannt haben, dass Führung sich verändern muss. Führungskonzepte müssen neu gedacht werden, um den Veränderungen und Anforderungen in der modernen Arbeitswelt gerecht zu werden und deutsche Unternehmen zukunftsfähig zu machen.

Konzepte mit Leben füllen

Jedes Konzept funktioniert nur, wenn es mit Leben gefüllt wird und verlässlich für die „Geführten“ – die Mitarbeiter – ist. Um Beziehungsmanager, Wissensmanager und Leader zu sein, bedarf es eines hohen Maßes an Soft Skills und sozialer Intelligenz (Abb. 1). Hierbei ist es vollkommen egal, ob über Scrum-Master, Teamleiter oder Abteilungsleiter und Firmenchefs gesprochen wird. Der Leader muss stets mit gutem Beispiel vorangehen in allem, was er von seinen Mitarbeitern verlangt – und noch mehr. Das wiederum ist nur dann erfolgreich, wenn er von dem Vorzulebenden überzeugt ist. Wenn der Leader einen respektvollen Umgang der Teammitglieder untereinander fordert, muss auch er sich respektvoll seinen Mitarbeitern gegenüber verhalten. Wenn der Leader eine agile Arbeitsweise verlangt, darf er selbst nicht in Starre und Bürokratismus gefangen sein. Wenn der Leader Offenheit und den „Blick über den Tellerrand“ fordert, sollte er Neuem und Anderem aufgeschlossen und nicht abweisend gegenüber stehen. In der neuen Führungsrolle sind das Überzeugen und das Motivieren der Mitarbeiter, das Fordern und Fördern dieser und die ausdrückliche Anerkennung von Leistung wichtige Bestandteile. Der Leader muss erkennen, wie Teams miteinander funktionieren und wo die Stärken und Schwächen seiner Mitarbeiter sind, um im Idealfall die Besetzung der Teams möglichst optimal und effizient zu gestalten. Wenn er ein „Knirschen im Getriebe“ ausgemacht hat, muss er konfliktfähig sein, soll sich Konflikten stellen, muss sich mit zwischenmenschlichen Problemen auseinandersetzen und brauchbare Lösungen herbeiführen. Lösungs- statt Problemorientierung, Aufbruchsmentalität statt Bedenkenträger- und Bewahrertum – das sind Eigenschaften, die agile Teams tatsächlich brauchen! Der neue Leader muss dafür Sorge tragen, dass Wissen aktiv weiter gegeben und geteilt wird und somit nicht zum „Machtmonopol“ mutiert. In der neu zu definierenden Führungsrolle bezieht sich Verantwortung nicht mehr nur auf betriebswirtschaftliche Kennzahlen und Ergebnisse, sondern auf das Team und besonders auf die Menschen in diesem Team; der Mensch muss in der Führungsarbeit wieder in den Mittelpunkt rücken – sowohl in Bezug auf die Mitarbeiter als auch auf der Seite des Leaders!

Abb. 1: Soft Skills und soziale Intelligenz im Mittelpunkt – um alle drei Bereiche effektiv miteinander zu verknüpfen, muss der Weg über die Soft Skills und die soziale Intelligenz gegangen werden

Abb. 1: Soft Skills und soziale Intelligenz im Mittelpunkt – um alle drei Bereiche effektiv miteinander zu verknüpfen, muss der Weg über die Soft Skills und die soziale Intelligenz gegangen werden

Persönliches Change-Management besonders auch in der Führung

Für viele Führungskräfte bedeuten diese neuen Anforderungen ebenso wie für die Mitarbeiter ein persönliches Change-Management; sie selbst sind auch Menschen, die genauso ihre Zeit für Änderungen benötigen. Führen ist nun nicht mehr nur ein Job, den es zu erledigen gilt; es ist vielmehr eine Frage der persönlichen Einstellung und Werte, die mit Leben gefüllt – ja gelebt – werden müssen. „Wie schaffe ich es, die Menschen, mit denen ich arbeite, mit auf die ‚Reise‘ zu nehmen? Wo muss ich sie abholen?“ Das sind die zweiten grundlegenden Fragen, die sich ein Leader immer stellen muss, wenn er Veränderungen erfolgreich durchführen möchte. Die ersten Fragen sollte er sich selbst stellen, nämlich: „Wo muss ich MICH abholen? Was muss ich tun, damit ICH diesen Weg erfolgreich gehen kann?“ Die Reflektion der eigenen Person ist ein wichtiger Erfolgsfaktor für einen Leader; die Entwicklung einer überzeugenden Persönlichkeit ein anderer.

Diese umfangreichen Anforderungen an den Leader bedeuten nicht, dass er zukünftig für eine stets vorhandene Harmonie sorgen muss; im Gegenteil, eine ewige Harmonie ist nicht das Ziel, denn gerade die Reibungen und Schwierigkeiten sind die Punkte, an denen Teams sich aktiv weiterentwickeln und verbessern können. Die Frage ist immer nur, wie mit Reibungen und Schwierigkeiten im Team unter Anleitung des Leaders umgegangen wird, welche Fehlerkultur gelebt wird.

Ein situations- und personenbezogenes Handeln ist wichtiger denn je; wer „Agilität“ predigt, wird an seiner eigenen agilen Handlungsweise beurteilt und muss sich daran messen lassen. Um so agil zu handeln und zu reagieren, muss der Leader ein guter Beobachter und ein guter Zuhörer sein; er muss Situationen schnell erfassen, ein gutes Gespür für Menschen und auch für sich selbst haben, schnell im Denken sein und die Bereitschaft mitbringen, sich auf unterschiedlichste Ebenen des Denkens und der Kommunikation zu begeben. Weiterhin sollten Respekt, eine unbedingte Wertschätzung des Individuums und Toleranz – auch sich selber gegenüber, denn auch er ist ein Mensch mit allen Stärken und Schwächen, – die Eckpfeiler seines persönlichen Wertesystems bilden.

Der Erfolg kommt mit den Menschen

Das Leben ist Veränderung, privat wie beruflich. Damit diese Veränderungen erfolgreich sein können und nicht zu Problemen physischer oder psychischer Natur führen, müssen die Menschen, die diese Veränderungen durch- und mitmachen sollen, von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit überzeugt werden. Ferner müssen sie Begleitung, Unterstützung und Verständnis für ihre Sorgen und Bedenken erfahren. Ihr persönlicher Change-Management-Prozess muss begleitet und reflektiert werden, immer unter Berücksichtigung, dass jeder Mensch ein Individuum ist und unterschiedlich „funktioniert“. Das ist eine der wichtigen Aufgaben des neuen Leaders, nachdem er diesen Weg schon selbst gegangen ist, bzw. ihn immer noch geht.

Erst wenn ALLE diesen Weg mitgehen, keiner zurückgelassen wird und die gewünschten Veränderungen nicht mehr nur ein organisatorisches Planspiel sind, sondern ihren Weg in die Köpfe und die Herzen gefunden haben, werden DevOps, BizDevOps, Scrum und Co. ihr wahres Erfolgspotenzial entfalten können!

Links & Literatur

[1] Gruhn, Volker/Franz, Thomas: „Das war die BASTA ! 2014. New School of IT – IT muss neu gedacht werden“: www.windowsdeveloper.de
[2] Vigenschow, Uwe/Schneider, Björn/Meyrose, Ines: „Soft Skills für Softwareentwickler. Fragetechniken, Konfliktmanagement, Kommunikationstypen und -modelle“, 2. überarbeitete und erweiterte Auflage, Heidelberg 2011, S. 7
[3] Gothaer: KMU-Branchen-Wegweiser IT-Dienstleistungen. Stand 07.07.2011. Seite 17
[4] Initiative Neue Qualität der Arbeit. Forum Gute Führung. Führungskultur im Wandel. Kulturstudie mit 400 Tiefeninterviews. Berlin 2014. www.inqa.de

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