Kolumne: Karrieretipps

Karrieretipps: Hat der Chef bald ausgedient?
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Die Arbeitswelt befindet sich in einem signifikanten Veränderungsprozess. Trends wie die Digitalisierung und virtuelle Arbeitsplätze, aber auch neue Arbeitsprozesse werden weitere Änderungen mit sich bringen. Schon lange geht man bei der Entwicklung von Software weg von klassischen Hierarchiestrukturen hin zur agilen Projektorganisation. Aber hat der klassische „Chef“, der die Arbeiten im Team verteilt und dem man regelmäßig Bericht über seine Arbeitsergebnisse erstattet, damit ausgedient?

Irgendwann einmal Führungsverantwortung für ein Team übernehmen, die Privilegien eines Abteilungsleiters, Hauptabteilungsleiters oder Mitglieds des Führungskreises zu genießen – das waren und sind immer noch gängige Ziele von ehrgeizigen, hochqualifizierten Fachkräften. In der IT-Branche dagegen gibt es mit der Rolle des Architekten bereits eine Funktion, in der ein fachlicher Experte die Verantwortung bei der Softwareentwicklung trägt, aber nicht unbedingt auch ein Team disziplinarisch führt. Vor allem in großen, internationalen Unternehmen, aber auch in mittelständischen Betrieben herrscht jedoch nach wie vor eine „Chefkultur“. Der Chef, der im Anzug im Firmenwagen vorfährt und die Arbeit zusammen mit seinem Team in verschiedenen Kleingruppen erledigt, der Ziele von oben bekommt und nach unten verteilt. Je mehr Leute man unter sich hat, umso mehr Macht empfindet man. Im Führungskreis wird dann oft Mitarbeiterpoker gespielt: Wer leitet die größte Mannschaft? Wer bekommt neue Stellen genehmigt und darf sein Team vergrößern? Je mehr Mitarbeiter ein Leiter hat, umso mehr Verantwortung, Führungskompetenz und Zielorientierung traut man ihm zu. So war und ist bisher vielerorts das Verständnis. Es versteht sich von selbst, dass solche Strukturen oft auch Ellenbogenkämpfe und politische Machtspielchen mit sich bringen.

Trendforscher sind sich daher einig, dass für Unternehmen, die Innovationen entwickeln und Trendvorreiter sein wollen, eine klassische „Chefkultur“ heute nicht mehr unbedingt zielführend ist. Vielmehr sind flexible Projektstrukturen mit Experten, Coaches, Project Owners und Entscheidern gefragt. Visionen und Ziele werden in projektspezifische Arbeitspakete gepackt. Prozessmodellierungs-Skills und Projektmanagementmethodiken werden neben der technischen Expertise immer gefragter. Ebenso die Fähigkeit, agile Teams zu führen und sich den neuen Projektanforderungen flexibel anpassen zu können.

Ist ein Projekt abgeschlossen, wird ein neues Team aufgesetzt. Derjenige, der vorher als Coach agierte, ist dann womöglich wieder „nur“ fachlicher Experte. Stattdessen wird die Rolle des Project Owners von einem anderen Kollegen übernommen, der in dem neuen Schwerpunkt die meisten Erfahrungen hat und heterogene Teams auch in einer virtuellen Projektumgebung (zusammen)führen kann.

Die Herausforderung ist heutzutage diese: Wie bringe ich Menschen in ihrer Individualität mit ihren unterschiedlichen Qualifikationen und ihren unterschiedlichen Arbeitsstilen dazu, erfolgreich zusammenzuarbeiten?

Expertenteams lassen sich nicht mehr mit starren pyramidenartigen oder hierarchischen Strukturen führen. Hier bedarf es neuer Organisationsformen, da ansonsten Konflikte vorprogrammiert sind und Innovationen in ihrer Entwicklung gebremst werden. Wo täglich politisches Machtgerangel herrscht und der Abteilungsleiter seinen Posten nach allen Seiten zu verteidigen versucht, da können nur schwer Innovationen entstehen. Trendforscher sehen daher den Erfolg in Strukturen, in denen Experten losgelöst von Hierarchien agieren können, in denen auch Fehler gemacht werden dürfen, in denen Zeit gegeben wird, um Dinge auszuprobieren, wo Visionen und nicht feste Ziele den Weg weisen.

Ist die Transformation der Arbeitswelt schon in vollem Gange?

Von den aktuellen Führungskräften, die sich ihren Status als Abteilungsleiter hart erkämpft haben, erfordert diese Entwicklung in der Arbeitswelt einen enormen inneren Veränderungswillen, den man nicht von heute auf morgen erzwingen kann. Kann man einen Abteilungsleiter überhaupt dazu bewegen, von heute auf morgen seine Abteilung aufzugeben und stattdessen mit einem flexiblen Team an einem innovativen Projekt zusammenzuarbeiten? Nein, so schnell geht ein solcher Veränderungsprozess sicher nicht vonstatten. Fach- und Führungskräfte müssen daher schrittweise in den Veränderungsprozess einbezogen werden. Auch Gehaltssysteme und Sozialleistungen müssen sukzessive angepasst werden, damit am Ende alle mitgehen können. Die Generation Y hat bereits einen neuen Trend in die Arbeitswelt gebracht: Ein attraktives Gehalt, einen Firmenwagen und einen jährlichen Bonus zu bekommen, ist nicht mehr das Allheilmittel für intrinsisch motivierte Mitarbeiter. Den jungen Fachkräften geht es heute (unabhängig von der Branche) darum, eine sinnstiftende Arbeit zu haben, sich im Team mit Gleichgesinnten auszutauschen, die Zukunft mitzugestalten und sich dabei persönlich weiterzuentwickeln. Attraktive Arbeitgeber sind vor allem solche, die Freiheiten gewähren, statt eine Kontrollkultur zu pflegen. Dies sind vor allem Unternehmen, die an die Arbeitsleistung hohe Ansprüche stellen, aber im Gegenzug Modelle bieten, Familien- bzw. Privatleben mit dem Arbeitsleben in Einklang bringen zu können. Die Generation Z (ab Geburtsjahr 1995) prägt diese Erwartungshaltung weiter. Einer aktuellen Arbeitsstudie von Audi vom Juni 2017 zufolge wünscht sich nur rund ein Drittel der Nachwuchskräfte eine Führungskarriere, während 40 Prozent ihre berufliche Entwicklung von ihrer jeweiligen Lebenssituation abhängig machen wollen.

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Solchen Erwartungen kommen die neuen Strukturen in der Arbeitswelt ebenfalls zugute. Ein Projektcoach, der aufgrund veränderter Lebenssituationen im nächsten Projekt lieber als Entwickler arbeitet, um in ein paar Jahren wieder mehr Verantwortung in einem neuen Projekt zu übernehmen, lässt sich mit den flexiblen Arbeitsstrukturen besser vereinbaren. Auch familienbedingte Auszeiten lassen sich in flexible Arbeitsprozesse besser einbauen als in klassische hierarchische Kulturen.

Wie schafft man es nun, alteingesessene Führungskräfte davon zu überzeugen, dass Unternehmen zukünftig agiler und flexibler geführt und nicht mehr von oben „regiert“ werden sollten? Es wird auch in Zukunft Branchen und Unternehmen geben, die an der Spitze von einem mehr oder weniger klassisch aufgebauten Führungskreis geführt werden. Das gilt sowohl für Unternehmen, die vom Eigentümer selbst geleitet werden als auch für börsennotierte Firmen. Auch werden weiterhin Führungspersönlichkeiten benötigt, die gerne auf die Belange von Mitarbeitern eingehen und Teams in die richtige Richtung lenken können. Es ist also nicht von einem kompletten Wegfall der Hierarchien auszugehen. Dennoch wird künftig von den Leitern eine Neuorientierung in ihrer Rolle erwartet. Hochqualifizierte und erfahrene Führungskräfte müssen erkennen, dass die heutigen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Prozesse so komplex geworden sind, dass man die Herausforderungen in wettbewerblich agierenden Unternehmen nicht mehr allein lösen kann. In einem mehrstufig angelegten Change-Management-Prozess müssen die Führungskräfte zu der Erkenntnis kommen, dass sich in erfolgreichen Teams heute Erfahrung, Intelligenz und Kompetenzen vereinen, die gemeinsam eine Lösung entwickeln. Als Folge davon müssen mehr Freiheiten bei der Gestaltung der Arbeit gewährt und weniger Macht an der Spitze eines Unternehmens konzentriert werden.

Das bedeutet nicht, dass es keine klaren Entscheidungen mehr gibt, an die sich alle gebunden fühlen. Im Gegenteil, in jedem Innovationsprojekt muss zu einem bestimmten Zeitpunkt auch eine verbindliche Entscheidung getroffen werden, um in der Entwicklung weiter voranschreiten zu können. Auch bedeutet dieser Trend nicht, dass alle Entscheidungen immer demokratisch getroffen werden, aber zumindest sind alle Entscheidungen mit dem Expertenteam abgestimmt und transparent gemacht.

Für technische Experten bedeutet diese Entwicklung, dass sich die Fachlaufbahn immer mehr mit einer Projektmanagementlaufbahn kreuzen kann, während die klassische Managementlaufbahn an Bedeutung verliert. Die Ambition, im Team fachliche sowie auch Führungsverantwortung zu übernehmen und als gleichberechtigtes Teammitglied zu handeln, Wissen weiterzugeben und Ratschläge und Ideen von anderen anzunehmen, wird das Arbeitsleben von morgen bestimmen. Eigentlich nichts Neues für den Entwickler, für den klassischen Chefdenker vielleicht schon.

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