Um den Nutzern die bestmögliche Erfahrung im Umgang mit digitalen Produkten zu bieten, sollten UX-Designer einen Blick auf die Arbeitsweise von Marktforschern werfen. Insbesondere die Methode der Wettbewerbsanalyse kann vorteilhaft in die alltägliche Arbeitsroutine integriert werden, um ein bloßes Kopieren der Funktionen und Features der Konkurrenz zu verhindern. Denn damit ein digitaler Service erfolgreich ist, muss er für eine gelungene Verbindung von Online- und Offline-Experience sorgen.

Nahezu jedes Unternehmen auf der Welt nimmt seine Konkurrenz genauer unter die Lupe, um den eigenen Stellenwert zu beurteilen und neue Marktmöglichkeiten zu evaluieren. Rund um das Themengebiet hat sich sogar ein eigener Industriezweig aufgebaut. Marktforscher versorgen Konzerne mit wichtigen Informationen und üben dadurch einen starken Einfluss auf wichtige Business-Entscheidungen aus. Und auch UX-Designer müssen sich laufend über neue Innovationen in Design- und Funktionsfragen informieren, damit sie den Nutzern ihrer Produkte die bestmögliche Erfahrung bieten können.

So können beispielsweise die Usability oder das Interaktionsdesign des eigenen Services nur dann richtig eingeschätzt werden, wenn sie mit den Lösungen konkurrierender Angebote und Dienstleistungen verglichen werden. Besonders wichtig sind solche Vergleiche, wenn ein komplett neues Produkt auf den Markt gebracht werden soll. Die Erfolge und Fehler anderer Unternehmen, die bereits in diesem Sektor aktiv sind, bieten lehrreiche Hilfestellungen und erleichtern etwaige Designentscheidungen.

Damit UX-Designer langfristig konkurrenzfähig bleiben, müssen sie also ihre Mitbewerber ständig im Auge behalten. Marktforscher greifen zu diesem Zweck auf Wettbewerbsanalysen zurück, mit deren Hilfe sie das Verhalten, die Methoden sowie die Produkte der Konkurrenz bewerten. Einige interessante Ansatzpunkte, wie die Methode der Wettbewerbsanalyse sinnvoll in den Arbeitsprozess von UX-Designern integriert werden kann, thematisiert Sarah Khan in ihrem Artikel  „How to Check Out the Competition“.

Wettbewerbsanalyse für UX-Designer: direkte und indirekte Konkurrenz

Khan zufolge müssen UX-Designer zur Evaluierung sowohl die direkten als auch indirekten Mitbewerber genauer unter die Lupe nehmen. Als direkte Konkurrenten gelten solche Produkte, die auf die Lösung des gleichen Problems abzielen. Solche Angebote kommen häufig mit einem ähnlichen Funktionsumfang daher und besitzen deshalb eine ähnliche Nutzerbasis. Demgegenüber gelten als indirekte Konkurrenten solche Dienstleistungen, die mit dem eigenen Artikel gewisse Produkteigenschaften teilen, aber einen gänzlich unterschiedlichen Service anbieten und deswegen eine andere Zielgruppe anvisieren.

Als Beispiele für direkte Konkurrenten führt Khan die Applikationen Uber und Lyft an. Da die beiden Services eine ähnliche Dienstleistung (Fahrservice) anbieten, konkurrieren sie um die gleiche Kundenbasis in vielen Städten.

Als indirekter Konkurrent dieser beiden Anbieter gilt beispielsweise Deliveroo. Die Anwendung bietet ihren Kunden die Möglichkeit, sich das Essen von gehobenen Restaurants per Kurier nach Hause liefern zu lassen.

Alle drei Dienstleistungen haben gemeinsam, dass sie für die Ausübung ihres Services auf externe Fahrer zurückgreifen müssen; teilweise überschneiden sie sich sogar ihre Nutzerbasen. Allerdings unterscheidet sich Deliveroos primäre Dienstleistung grundlegend von den sich wiederum ähnelnden Angeboten von Uber und Lyft.

Wettbewerbsanalysen im UX-Design

Zielt das Produkt auf die Lösung des gleichen Problems? Welchen Funktionsumfang besitzt der Service? Fokussiert die Dienstleistung eine ähnliche Zielgruppe? Mit diesen Fragen ist es UX-Designern möglich, sich einen ersten Überblick über das derzeitige Marktangebot zu verschaffen. Mithilfe von der Erstellung einer Wettbewerbsanalysematrix können Mitbewerber identifiziert, ihr Konkurrenzpotenzial eingeschätzt sowie wichtige Informationen über notwendige Features und Funktionen gesammelt werden. Eine aussagekräftige Marktanalyse muss sich jedoch noch auf weitere Parameter stützen.

Shareholder Experience

Um die Analyse zu verfeinern, sollten zudem die Meinungen und Ansichten der Shareholder, die den Markt und die Konkurrenz bereits länger sondieren, eingeholt werden. Da es sich bei den Shareholdern in der Regel um die Auftraggeber handelt, können sie Informationen und Einsichten bieten, die Designern weniger vertraut sind, von denen sie aber bei Designentscheidungen profitieren können. Allerdings reicht es nicht aus, ihre Vorschläge bloß anzunehmen. Es ist ebenfalls wichtig, den Kunden die ermittelten Ergebnisse regelmäßig zu präsentieren und mit ihren Vorstellungen abzugleichen.

User Experience

Die entwickelten Hypothesen sollten aber nicht nur mit den Meinungen der Shareholder übereinstimmen, sondern ebenso mit den Bedürfnissen der potenziellen Zielgruppe durch beständiges Testing abgeglichen und gegebenenfalls korrigiert werden. Ob Design-Probleme bestehen, kann durch Interviews und Surveys ermittelt werden. Rückschlüsse auf die Bedürfnisse der Nutzer geben die Erstellung von User-Stories, Personas und Consumer-Journey-Maps. Sie dienen als Grundlage einer guten Designstrategie, die durch Blueprints und User Flows weiter ausgearbeitet wird. Ob das angedachte Storytelling oder die eingesetzten Gamification-Elemente tatsächlich mit den Bedürfnissen der Anwender übereinstimmen, muss schließlich durch Mockups, Wireframes, Prototypes und Usability-Tests überprüft werden. Wird die Evaluierung regelmäßig wiederholt, können die häufigsten Fehler im UX-Design – etwa im Umgang mit Design-Patterns – umgangen und so für ein gelungenes Navigation-Design oder eine gute Mobile-Experience gesorgt werden.

Customer Experience

Mittlerweile endet ein gutes User Interface aber nicht mehr bloß bei digitalen Interaktionen, sondern erstreckt sich auch auf die Zwischenräume abseits des Bildschirms. Die Customer Experience berücksichtigt den gesamten Produktlebenszyklus und umfasst dabei sämtliche Berührungspunkte sowie Interaktionen zwischen Kunden und Unternehmen. Die CX verbindet die digitale mit der physischen Welt, reicht so über die Binnenperspektive eines Produkts, wie einer Webseite oder Applikation, hinaus und umfasst Belange wie Verpackungsentscheidungen, Wartungsprozesse oder Rückgabeabwicklungen.

Stakeholder Experience

Der Blick über den Tellerrand eines digitalen Produkts hinweg erweitert zugleich den Kreis der Adressaten, die durch die Aktivitäten der Shareholders direkt oder indirekt betroffen sind. Die Bedürfnisse der sogenannten Stakeholder müssen bei Designentscheidungen ebenfalls berücksichtigt werden, damit den Nutzern die bestmögliche Erfahrung im Umgang mit einem digitalen Produkt geboten werden kann. Dass die Kontrolle über die eigentliche Dienstleistung oftmals nicht mehr allein in den Händen der Verantwortlichen liegt, zeigen beispielsweise Community-basierte Services wie Airbnb oder Uber.

Analysieren statt Kopieren

Wettbewerbsanalysen können den Workflow von UX-Designern sinnvoll ergänzen, wenn mit ihrer Hilfe die Online- und Offline-Experience miteinander verbunden werden kann. Nur wenn diese Verbindung gelingt, sind heutzutage Produkte und Services im digitalen Bereich erfolgreich. Webseiten und Applikationen stehen nicht mehr für sich alleine, sondern müssen zum Mittler zwischen digitaler und physisch-sozialer Welt werden. Ob und wie das gelingt, kann nur im Zuge ausführlicher Tests ermittelt und nicht pauschal bestimmt werden.

Deshalb ist das bloße Kopieren der Features und Funktionen von Produkten und Services, die in direkter oder indirekter Konkurrenz stehen, in der Regel zum Scheitern verurteilt. Es mag zwar auf den ersten Blick vielversprechend erscheinen, das Konzept eines etablierten Produkts schlicht zu kopieren, um auf erprobtes Know-How zurückgreifen und sich so zeitintensive Research-Arbeiten ersparen zu können.

Überspringt man allerdings diesen Schritt, weiß man letztlich nie, wie und warum ein Element funktioniert wie es funktioniert. Und wenn man von Beginn an nicht weiß, was man tut, ist das (langfristig) nur selten von Erfolg gekrönt. Hinzu kommt, dass man durch das Kopieren bestehender Features lediglich den Status quo reproduziert. Die eigenen digitalen Produkte und Services hinken der eigentlichen Entwicklung somit immer einen Schritt hinterher. Die sich aus innovativen Erneuerungen ergebenen Marktmöglichkeiten und -chancen werden auf diese Weise von Anfang an verschenkt.

Fazit

Da der Erfolg von digitalen Produkten und Services von der Verbindung einer guten Online- und Offline-Experience abhängt, ist Conversion nicht planbar, sondern das Ergebnis von ausführlichen Analysen und Tests. Zur ersten Orientierung ist es zwar wichtig, Informationen über die direkte und indirekte Konkurrenz zu sammeln. Allerdings sollten deren Features und Dienstleistungen nicht einfach kopiert noch aktuelle Designtrends im Netz blind übernommen werden.